零工伤带来的启示：美国铝业组织变革在这个目标下悄悄完成

上个世纪80年代，美国铝业是一个庞大的企业，它的历史很长，员工的数量很多，这也就意味着它的习惯往往是很顽固的，积重难返。

因为种种没法改变的恶习而身陷经营困境，几乎到了破产的边缘。董事会决定换CEO。

后来，公司找到了一个据说在美国具有传奇性的CEO奥尼尔，当他来到这个公司的时候，大家对他寄予了很高的希望，大家以为他会新官上任三把火，用那些猛烈的动作推倒公司内部的墙，打碎一切官僚的流程和习惯。

可是，大家觉得很奇怪，他到这个公司来并没有推出什么新政，过了差不多一个月的时间，他悄悄地做了一个动作，就是要把公司的工伤发生率降下来，做到零工伤。

于是，大家就议论了，花那么多钱请你过来，不是让你来解决员工的工伤问题的，你是要解决战略、组织、文化这样一些大问题的。

但是，奥尼尔并没有理睬，他还提出了一个具体的规则，如果一个员工受伤了，24小时之内必须汇报到CEO那里，同时提出改正措施。也正因为如此，美国铝业公司重新实现了辉煌。

那是如何理解他的这个小规则呢？

这个规则看起来很简单，其实是以员工的切身利益为出发点制定了一种新的的基层信息交换规则。在这个规则里，24小时是关键。

要知道，那时候没有互联网，美国铝业是个大公司，想要在24小时之内把消息传到CEO那里，总部要和分部保持联系，分部要和工厂的厂长保持联系，厂长要和车间保持联系，车间负责人必须关注每个工人的状况。

这个信息链条，用24小时串联起来，规定了公司内部的由下至上的信息传递速度。这相当于给全公司设定了一个统一的时钟。

一旦大家都形成了这种24小时的习惯，上下级信息沟通的节奏就加快了，底层的经理和工人也能参与到公司的管理中。

他们会提出很多关于业务流程的建议，大家的参与度高了，公司的效率也就提高了。

所以，奥尼尔通过改变基层的信息交换规则，塑造了一种核心习惯，美国铝业公司重新实现了辉煌。当然，美铝公司也做了其他的改革，但是“零工伤”是公司最重要的政策，保证了整个公司的基本运转效率。