ocean1010的专栏

项目管理从20世纪以来，主要经历了三个阶段。包括：20世纪初的经验式管理的萌芽、20世纪40-70年代的军事驱动与系统化方法形成以及20世纪80-90年代的知识体系标准化与全球推广阶段。

项目管理中，目标管理是项目的"灵魂"，为项目提供方向和目的，而十大知识领域则是实现目标的"躯体"，提供具体方法和工具。目标管理贯穿项目始终，从设定SMART目标到分解、监控和考核；而知识领域如范围、时间、成本管理等则将这些目标转化为可执行的计划。两者密不可分，前者是战略层面的指引，后者是战术层面的操作，共同确保项目成功。

文章摘要：项目管理中，作者认为目的管理、沟通管理和范围管理最为关键。目的管理强调区分"目的"（战略方向）与"目标"（具体里程碑），指出清晰的项目目的能统一共识、指导决策并激励团队。沟通管理被视为项目成功的基础，需特别重视。范围管理则需要严格控制，任何范围变更都会影响整体项目。这三个方面相辅相成，共同保障项目成功。文章最后邀请读者就该观点展开讨论。（150字）

本文将项目管理领域六大认证体系（PMI、IPMA、PeopleCert、CSPM、软考、华为认证）的核心特点进行对比分析。PMI的PMP认证是全球通用的流程标准化认证；IPMA的IPMP注重项目经理三维能力评估；PeopleCert的PRINCE2强调结构化流程；CSPM是中国首个国家标准认证；软考与职称评定挂钩；华为认证则聚焦实战与数字化交付。文章详细梳理了各认证的等级划分、适用对象、对标关系及职业价值，建议项目经理根据自身发展阶段选择适合的认证路径，其中PMP作为基础认证尤为重要。

本文阐述了项目治理与项目管理的核心区别。项目治理关注"做正确的事"，是战略层面的决策框架，由董事会等高层负责，涉及项目方向、资源分配和战略风险管控；项目管理则侧重"正确地做事"，由项目经理团队执行具体实施，包括计划制定、任务分配和进度控制。两者如同董事会与CEO的关系，前者把握战略方向，后者负责日常运营。文章还列举了企业中各组织对应的治理或管理角色，并指出成功的项目需要两者有机结合：健全的治理确保方向正确，高效的管理保证执行顺利。

摘要：项目治理体系包含五个关键组织：项目发起组织（战略决策）、项目管理委员会（多项目治理）、项目管理办公室（标准制定）、项目委员会（单项目决策）和项目办公室（行政支持）。各组织在战略层级、职能范围、生命周期和权力边界上存在显著差异，形成"战略→治理→标准→执行→支持"的协同体系。项目发起组织和PMC侧重企业级战略管控，PMO负责组织级标准建设，PC和PO则聚焦项目级实施支持。该体系适用于集团化企业，通过明确分工可提升项目成功率20%以上，缩短问题解决周期30%，降低管理成本15%。（14

摘要：GB/T41831-2022《项目管理专业人员能力评价要求》将项目管理人员分为五级（辅助级至专家级），从基本要求、知识要求、能力素质和经验四个维度进行分级评价。基本要求逐级提升，从单一任务执行到战略目标实现；知识要求涵盖17个领域，分三个掌握层次；经验要求从3年至10年以上不等。该标准构建了完整的项目管理人才能力评价体系，为专业人员职业发展提供明确指引。（147字）

摘要：本文介绍了IT软件项目中两种常用的功能点工作量估算方法。第一种是功能菜单估算法，通过评估开发工作量推导其他环节工作量，采用3人评估小组机制，差异超过20%需调整。第二种是实体行为估算法，根据业务实体数量和行为数量计算总工作量，并提供了不同业务领域的调整因子（1.0-2.6）。两种方法均符合国家标准GB/T42449-2023，适用于项目成本管理和资源分配。文末提供相关模板获取方式。（149字）

《组织级项目管理能力建设实践解析》摘要：本文基于CSPM标准框架，从组织治理、数字化建设等9个维度系统阐述IT软件企业的项目管理体系建设经验。重点介绍了项目管理委员会设立、数字化系统应用（项目管理系统+SAW文档平台）、差异化生命周期管理（预测型/敏捷型/适应型）等核心实践，同时涵盖人才梯队建设、知识管理、考核激励等配套机制。文章为组织级项目管理能力提升提供了可参考的标准化实施路径，特别适合IT项目型组织借鉴。（149字）

较全的项目组织结如下所示，标绿色部分为项目组成员，来自于各职能部门。公司高管、职能部门、PMO为实体组织，项目团队、项目管理委员会和项目发起组织为虚拟组织。项目发起人即在发起组织又在项目管理委员会。项目经理由项目管理委员会进行授权进行项目管理，所以项目的决策采用集体决策（项目管理委员会决策）的方式进行决策。因此项目管理的目的是借助和整合大家的力量，用更短的时间和更少的资源去完成大家共同的目标。项目管理核心思想是向上管理，采用仆人式领导的方式，领导那些比自己更历害的人去干出一番不平凡的事。

CMMI,Capability Maturity Model Integration，偏向于组织级协作的过程框架，强调组织内所有项目应该遵从的相关协定和标准。而底层工作人员很少感觉到CMMI的存在，是因为这些CMMI的规则与约定是驾凌于单个项目管理与实现之上的，在执行具体项目的时候容易（常）被模糊稀释化（这里不论效果好坏或是管理责任的问题）。RUP，Ratianal Unified Proc...