ACP复习测试题

ACP复习测试题
1.一名经验丰富的团队成员没参与每日站会，导致他们落后于审查活动。敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 要求管理层解决。
B.提醒该团队成员基本规则。
C. 通知产品负责人。
D.要求替换该团队成员。
2.一个跨职能团队正在开展一复杂项目，该项目的需求不断发生变化。团队应使用什么方法来改进这个过程？
A. Scrum
B.看板
C. 极限编程（XP）
D.功能驱动开发（FDD）
3.一支全球分布式敏捷团队计划明年推出一款产品。项目发起人的主要目标是在全球销售一定数量的产品；另一个部门设定了推动创新的目标。敏捷团队意识到，如果实现创新目标，产品性能将会下降，并影响到项目发起人的关键目标。若要让该部门的目标与项目发起人的关键目标保持一致，敏捷团队应该怎么做？
A. 向高级项目干系人通报该部门的目标，让每个人都与关键目标保持一致。
B. 通知项目发起人和相关项目干系人不一致之处，并承诺只履行关键目标。
C. 要求改部门暂停分享任何新的创新。
D. 要求项目发起人和相关干系人确定部门目标与关键目标相关性的可行性。
4.批准项目的执行发起人通知产品负责人，他们希望在项目快完成时审查项目。产品负责人
应该怎么做？
A. 通过代表执行发起人作出决定来执行项目。
B. 坚持与发起人进行定期审查，并频繁地为他们提供更新。
C. 邀请发起人参加所有评审会议。
D. 向发起人定期改善更新。
5.在审查会议期间，敏捷团队确定在规定的时间范围内不能完成某个版本的代办列表。团队
应该怎么做？
A. 与产品负责人一起审查范围。
B. 向产品负责人改善一封修正过的完成日期的电子邮件。
C. 对产品代办列表重新排列优先顺序，并删除最没有价值的故事。
D. 与产品负责人开会讨论范围和进度计划。
6.一些执行发起人不同意某些产品功能，因为它们阻碍了发起人的业务进程并且与其矛盾。
产品负责人应该怎么做？
A. 为所有执行发起人组织一次演示，说明这些功能。
B. 与每名执行发起人召开一对一的会议。
C. 安排与所有执行发起人召开一次会议来解决冲突。
D. 让执行发起人独立解决冲突。
7.一名外部干系人希望跟踪已发现的缺陷数量。虽然所有缺陷均已修复，但他们想知道为什
么在最后几个 sprint 中生产更多缺陷。 A. 停止与该干系人分享这些信息。
B. 仅向该干系人分享显著影响产品质量的高严重性缺陷。
C. 开展团队建设活动，增加激励，提高质量。
D. 请该干系人从产品负责人处获得澄清。
8.Scrum团队的成员对使用看板的另一个团队不断有误解。两个团队应该怎么做？
A. 记录主要决策，以便引导回顾评审会议。
B. 识别造成跨国团队误解的架构风险。
C. 制作一份两个团队可用来沟通的常见词汇表。
D. 让部门经理要求使用一种敏捷方法。
9.项目经理担心团队的期望与一些干系人不一致，且用户故事只是从一般用户的角度来编写。
这可能导致团队遗漏非一般用户的故事。
哪些敏捷工具可以帮助团队解决这些问题？
A. 线框图 B.故事地图
C. 过程流图 D.人物角色
10.如果团队成员表示他们感到过度劳累和压力，敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 讨论潜在的根本原因，并分析什么需要改变。
B. 与产品负责人合作，识别其他资源。
C. 陈述对速度有负面影响的问题，但将其添加到待办列表中。
D. 请产品负责人将交付日期向后退。
11.团队完成了两个包含客户价值功能的 sprint。为了估算，敏捷管理专业人士需要识别关于 用户故事未知方面的信息。
敏捷团队应使用什么？
A. 基于风险的燃起图 B.已调整风险的待办列表
C. 基于风险的刺探 D.风险燃尽图
12.在要将开发工作转移给运营团队进行测试部署时，一名新的敏捷团队成员遇到困难，敏捷
管理专业人士应向该团队成员提供什么建议？
A. 与其他团队成员一起学习并了解转移过程。
B. 使用团队之前实施的解决方案。
C. 与相关干系人会面以找出解决方案。
D. 更新风险登记册以包含该转移过程。
13.敏捷管理专业人士注意到产品待办事项上一个新故事很模糊，缺少验收标准。敏捷管理专
业人士应在sprint周期中的哪个时间点要求产品负责人提供更多详情？
A. 在待办事项梳理会上。
B. 在 sprint 回顾会议上。 C. 在每日 scrum 期间。
D. 在迭代评审会上。
14.在每日站会上，一名团队成员提到产品负责人总是失约。敏捷项目经理应该怎么做？
A. 与该团队成员交谈，确认产品负责人的可用性不会影响进度，并将该问题添加到风险板上。
B. 询问其他团队成员他们是否遇到同样问题，然后讨论方案来解决该问题。
C. 邀请产品负责人参加下一次站会，确保所有沟通都是最新的。
D. 与产品负责人谈谈他们的可用性， 并要求他们在团队上投入更多时间。
15.一名敏捷项目资源在团队 A 和 B 之间分配工作时间。团队 A 的成员抱怨该资源参与性不够，并由于其不可用造成多重挑战。团队A应该怎么做？
A. 激励该资源透明化， 并在下一次回顾会议中讨论这个问题。
B. 理解该资源在两个项目之间分配时间，并独立解决出现的任何的问题。
C. 将该问题升级上报给该资源的经理，解决缺乏沟通的问题。
D. 与团队B合作分配该资源的时间，以适应两个团队的需求。
16.产品负责人在项目上花费的时间有限，无法核实已完成的工作。但敏捷团队领导仍需要确
保所有需求得到满足。
敏捷团队领导应该怎么做？
A. 确保产品负责人通过直接与他们开会参与项目。
B. 在下一次站会中与产品负责人当面对质。
C. 将符合敏捷原则的备忘录分发给产品负责人和主管。
D. 将问题上报并请求一名新的产品负责人。
17.一个项目的编码已经完成，然而，团队未能检测到一些缺陷。今后，敏捷团队应该怎么做
才能避免这种情况？
A. 在 sprint 开始前确定编码和/或测试的验收标准。 B. 确保开发人员通过缩短迭代时间长度来创造更详细的代码。
C. 使用需求跟踪矩阵，提供返回技术规格的透明性。
D. 测试团队增加资源，确保开发理想的测试用例。
18.在多次迭代后，一名敏捷项目管理师注意到一个技术问题持续影响团队的执行效率。
敏捷项目管理师应怎么做？
A. 在迭代回顾会议上头脑风暴解决方案。
B. 建议对技术管理过程进行变更。
C. 分享之前的经验教训，改进效率。
D. 将问题升级上报给产品负责人，获得支持。
19.敏捷团队完成了产品开发阶段，并核实所有测试均已通过，但客户报告对质量和性能不满
意，若要避免这种情况，敏捷项目团队应该在产品发布之前做什么？
A. 召开一次回顾会议，核实项目可交付成果。
B. 执行对所有需求的评审。
C. 获得项目发起人的批准。
D. 在计划的演示中，收集项目干系人反馈。
20.由于对已实施特性的技术说明时间较长，最后两个演示花费的时间比计划长，敏捷管理专
业人士应该怎么做？
A. 提醒团队项目关系人评审会议的最长时间为两小时。
B. 缩短定期迭代持续时间，更频繁地召开评审会议，并且在每次会议上较少讨论新功能。
C. 教导产品负责人和团队确定未来评审会议的时间盒，并提醒他们这些会议的目的。
D. 组织下一次评审会议的茶歇，并计划中间休息时间。
21.一名经验丰富的团队成员注意到，一名新团队成员总是不能兑现承诺，该经验丰富的团队
成员应该做什么？
A. 要求该团队成员将该承诺分配给敏捷管理专业人士。
B. 要求该团队成员的经理与其谈话。
C. 要求scrum主管对该团队成员施加压力。 D. 在回顾会议上，教导团队如何更好地估算。
22.敏捷团队正在开发一个即将与客户系统集成的产品。系统频繁更改，某些版本未能通过集
成测试。敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 要求客户不要那么频繁地更改系统，并在集成中重新测试失败的原因。
B. 建议团队在每次发布版本前进行额外的测试。
C. 将问题分配给集成注意专家（SME）。
D. 在项目团队和客户之间实施反馈回路。
23.一名敏捷团队领导注意到团队不愿意表达他们的意见，为引导沟通，敏捷团队领导应该向
团队提出什么建议？
A. 专注于结果。 B.遵循共同的策略。
C. 自由分享想法。 D.使用共享工作区。
24.一家组织通过邀请团队成员参加午餐学习活动来奖励团队成员，在该活动上员工将会介绍
新技术，一名敏捷团队成员对参与午餐学习活动比从事项目可交付成果工作更感兴趣，因而
没有遵守截止日期。
团队领导应该怎么做？
A. 与该团队成员一起，每周安排几小时来研究新技术。
B. 在下一次会议上陈述这个问题，并讨论如何作为一个团队进行研究。
C. 要去该团队成员在项目时间之外进行新技术的研究。
D. 允许该团队成员继续研究新技术，并让其他团队成员帮助其完成未完成的可交付成果。
25.涉及多个项目干系人的敏捷项目为众多客户提供解决方案。敏捷团队负责在非常紧迫的时
间里对紧急生产问题做出响应。最近，生产问题经常发生，客户要求立即修复。
若要防止再次发生这种情况，敏捷团队应该怎么做？
A. 对每个新的客户承诺，都增加20%的进度计划时间作为应急时间。
B. 定期情形项目干系人开会审查正在进行的项目和关键缺陷，并制定计划，以减轻阻碍交付
的潜在风险。
C. 建议项目干系人与客户一起审查期望，以反映可实现的可交付成果。
D. 将一个行动项添加到待办列表中，评估生产问题的根本原因，并陈述其他可交付成果的威
胁。
26.两名敏捷团队成员之间发生个人冲突，将会影响团队绩效，敏捷团队应该怎么做？
A. 让这两名团队成员独立解决差异。
B. 请求调走其中一名团队成员，以便团队决策保持中立。
C. 在回顾会议上讨论该问题，并作为一个团队解决该冲突。
D. 要求两名团队成员保持专业，抛开个人冲突。
27.产品负责人正在努力为一个复杂功能编写用户故事，若要处理这个问题，敏捷管理专业人
士应该怎么做？
A. 与产品负责人合作，分解故事并专注于其最有价值的部分。
B. 增加迭代的时间长度，确保满足所有需求。
C. 将该故事与产品代办列表中的不同故事交换。
D. 在下一次回顾会议上，与产品负责人一起评审故事内容。
28.有七名成员组成的敏捷团队在年龄、性别、文化、个性类型和职业背景方面差异很大，在
规划一次团队建设活动时，团队领导应使用什么类型的人际关系技巧？
A. 社交
B.情商
C. 沟通
D.领导力
29.敏捷团队正在为一个复杂问题工作，需要一项不熟悉的技术的相关知识，在每日站会上，
一名测试人员志愿学习这项技术，以制定出解决这个复杂问题的解决方案。
敏捷团队领导应该怎么做？
A. 赞赏团队的自我组织能力，并鼓励其他开发人员根据需要帮助该测试人员。
B. 领导该测试人员专注于质量改进活动，而让团队开发人员学习不熟悉的技术。
C. 由于该测试人员将努力寻找解决方案，因此通过增加缓冲时间来确保团队提供相对较高的
估算。
D. 允许该测试人员制定解决方案，在风险登记册中记录，并在整个生命周期内监控该风险。
30.两名敏捷团队成员对用户故事有不同的看法。由于两名成员都不愿改变自己的立场。敏捷
教练应该怎么做？
A. 鼓励他们独立解决分歧，但如有需要，可向他们提供指导。
B. 干预，如果问题仍未得到解决，将该问题升级上报。
C. 在团队会议上讨论该分歧。
D. 请一名值得依赖的团队成员来帮助解决该问题。
31.产品团队有三周时间为客户演示创建一个功能原型，团队已经开发了大量故事。团队下一
步应该怎么做？
A. 识别所需的最低可发布功能，并为其排列优先顺序。
B. 创建高层级进度计划，并提交更为实际的时间表供客户评审。
C. 估算故事规模，并交付能够在可用时间范围内可交付的内容。
D. 增加团队规模，最大限度地提高按时交付的概率。
32.在每日站会上，一名团队成员报告说，为性能修复提供的技术解决方案无法按期工作，技
术架构式随后开始讨论实施的解决方案。
敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 要求产品负责人将该故事从 sprint 中删除。 B. 要求架构师离线讨论，并找出解决方案。
C. 继续与架构师讨论，直到找到另一个解决方案。
D. 要求客户重新审视性能临界值。
33.一个大型组织的敏捷项目拥有多名干系人，每名干系人都有不同需求，团队应如何确保所
有干系人的需求都得到满足？
A. 确定哪些干系人最有影响力，并根据他们的需求交付项目。
B. 确保干系人参与并参加评审会议。
C. 从交付干系人最喜欢的功能开始。
D. 要求产品负责人根据干系人的需求对产品待办列表。
34.团队识别到产品质量问题时项目已接近完成。若要避免这种情况，团队应该事先做什么？
A. 让干系人参与频繁的产品质量评审。
B. 在回顾会议上定义质量保证（QA）标准。
C. 在上一次迭代中增加质量测试人员的数量。
D. 在风险登记册中记录所有产品质量问题。
35.已经为一个产品工作多年的scrum主管被认为是一名专家。由于竞争干系人的需求，产品 负责人无法确定产品待办列表的优先顺序。这会影响团队继续执行的能力。
scrum 主管应该怎么做？ A. 重新确定待办列表的优先顺序，并确保将所有决策及时传达给产品负责人。
B. 将其记录为一项障碍，但继续从事其他技术任务。
C. 将其记录为一项障碍，并与产品负责人合作，确定竞争需求子集的优先顺序。
D. 征求所有团队成员的意见，共同重新确定产品待办列表的优先顺序。
36.有六名敏捷通才组成的团队正按进度在四次迭代中完成一个项目。由于优先级的变化。管
理层决定将一名团队成员重新分配到另一个项目。在这个变化之前，团队每次迭代的平均速
度是 60点。
这个变化将对项目造成什么影响？
A. 团队士气和项目速度受到影响。
B. 团队将必须自行组织，以保持速度和进度计划。
C. 项目完成之前，团队可能需要一次或多次迭代来重组。
D. 团队将希望停止该项目。
37.由于在之前发布中导致延迟的问题在当前发布中重新出现，造成团队士气低落，在回顾会
议上，团队已经确定了纠正措施。
团队现在应该怎么做？
A. 为在回顾会议中识别的问题创建一份行动计划。
B. 等到下一次回顾会议，对这个问题展开深入讨论。
C. 通过将问题升级上报给高层团队来获得可见性。
D. 制定一份经验教训列表，在下一次回顾会议讨论。
38.一个开发团队正在为一个跨洲的分布式项目工作。与此相关的常见问题是什么？
A. 不同地点的开发人员做出不相容的决定。
B. 远程工作的开发人员误解业务或领域。
C. 在类似地点的开发人员通常会与客户一致。
D. 在不同地点的开发人员之间形成对抗性的“我们与他们”的关系。
39.在每日站会上，一名团队成员抱怨说，另一名团队队员不断拖延审查工作。敏捷教练应该
怎么做？
A. 让另一名团队成员审查工作。
B. 将该问题上报给该团队成员的职能经理。
C. 与每名团队成员单独会面。
D. 鼓励该团队成员亲自解决这个问题。
40.敏捷团队必须支付非常复杂和关键的软件系统。团队分布在不同地理位置，主要通过电子
邮件和偶尔的电话进行沟通。
为了提高团队生产力和消除沟通障碍，敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 要求每名团队成员到达现场执行现场任务，至少进行一次迭代。
B. 根据客户的距离，让团队成员集中办公。
C. 鼓励分散的团队成员之间的个人联系，并使用视频会议和虚拟看板。
D. 请scrum主管充当分散团队成员之间的接口。
41.敏捷教练注意到，因为产品负责人编写的需求定义不明确，团队速度受到影响，敏捷教练
应该怎么做？
A. 与产品负责人和团队合作，明确定义用户故事。
B. 要求产品负责人参加培训，明确定义用户故事。
C. 指导团队承担责任并获得所有澄清。
D. 通过要求团队成员提供澄清来授权团队。
42.敏捷团队识别到一个新风险，将影响一个项目的下两次迭代。团队应该怎么做？
A. 要求产品负责人解决该风险。
B. 在待办列表梳理和规划会议中讨论风险解决方案。
C. 在风险登记册中将其作为低优先级风险记录。
D. 记录在风险登记册中。然而在下一次迭代中解决该风险。
43.根据实际速度与计划速度的对比，项目落后于计划。敏捷管理专业人事应在哪里查看消除
浪费的时间？
A. 产品路线图 B.燃尽图
C. 燃起图 D.价值流程图
44.在团队审查会议期间，项目发起人抱怨几个已实施的功能与需求不符。项目发起人希望立
即个性这些功能。
敏捷教练应该怎么做？
A. 要求产品负责人创建新的故事，并将其优先考虑在下一个sprint中完成。 B. 用新识别的优先级，计划并开始下一个 sprint。 C. 向项目发起人说明遵循产品负责人方向的重要性。
D. 与项目发起人和产品负责人一起确定未执行发起人请求的原因。
45.为了培养敏捷团队的自我组织能力，仆人式领导在团队会议中应该做什么？
A. 使用德尔菲技术询问问题。
B. 显示一个燃尽图，以便可以测量进展情况。
C. 作一个沉默的观察者，但在回顾会议中记录观察。
D. 提聪明的问题，建立一个培养环境。
46.一名敏捷团队成员表达了对培养财务技能的兴趣。然而，相较于财务技能，建立团队需要
更多的技术知识。
敏捷团队主管应该怎么做？
A. 建议该团队成员接受技术培训。
B. 要求所有团队成员接受财务技能培训。
C. 说明该团队成员需要更多的经验。
D. 支持该团队成员的财务技能培训请求。
47.一个共同合作经验丰富的敏捷团队在每次迭代中交付所需的用户故事。团队成员都是在各
自领域拥有广泛知识的高度专业人士，认为在项目进展顺利时，不必分享他们的知识。敏捷
团队主管应该怎么做？
A. 通过支持团队的决定，保持积极的士气。
B. 向团队解决分享知识很重要，有助于建立一支通才专家团队。
C. 通过要求团队指导初级敏捷管理专业人士，确保成功转移知识。
D. 要求团队寻找独立于项目需求的新领域，以获得专业知识。
48.在为新敏捷项目确定用户故事优先顺序时，产品负责人应重点关注什么？
A. 具有非功能性需求的故事。
B. 消除技术债务的故事。
C. 平衡技术需求和商业价值的故事。
D. 平衡高商业价值和需要大部分的资源的故事。
49.一个软件开发团队使用工作流管理工具来通过开发过程获得进展，在前两次站会上，一名
队员抱怨说，完成的用户故事未能通过同行评审。这已经拖延了工作，虽然对谁将负责完成
每次同行评审达成了协议，但这项工作仍然没有完成。
敏捷团队领导应如何帮助团队克服这个问题？
A. 在回顾会议期间，让团队收集数据以识别导致流程遇到瓶颈的事件，同意已识别模式的有
效性，并分析价值流以识别过程流图的改造。
B. 要求团队停止使用工作流管理工具，手动识别问题的根源。
C. 让团队停止在用户故事上的工作，并开始下一个要交付的最高优先级事项工作。
D. 在回顾会议期间，让团队收集数据以识别导致流程遇到瓶颈的时间，同意已识别模式的有
效性。并对应停止使用工作流管理工具达成一致意见，因为其阻碍了过程进展。
50.在回顾会议上，一个敏捷团队表示无法满足迭代速度预测，虽然计划了 19 个点，但仅完
成9个点。团队认为19个点对于下一个迭代是合理的，但是敏捷管理专业人士不同意，团队
分享说部门会议是一个影响因素。敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 告诉团队应降低下一次迭代的速度估算。
B. 要求团队跟踪非项目时间。
C. 要求团队加班工作，确保满足估算。
D. 确定阻止 sprint 成功的障碍，并减轻这些障碍。
51.具有整体产品愿景的产品负责人要求提供详细的项目计划，敏捷项目团队应该花时间规划
什么？
A. 具有决定确定性的立即任务。以及为产品成功而必须完成的结束任务。
B. 具有一致确定性的结束到结束项目。
C. 具有可接受、低确定性的结束到结束项目。
D. 具有较高确定性的立即任务。以及具有较低确定性的即将到来任务。
52.敏捷管理专业人士观察到，团队无法达到 sprint 目标，从而导致他们承诺的功能和故事减 少，这最终影响了团队的士气。
若要解决这个问题，并获得尽可能多的可能想法，敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 使用五个为什么技术。
B. 与scrum主管和产品负责人进行力场分析。 C. 要求团队成员参与一项在线茂名调查。
D. 在 sprint 回顾会议上进行头脑风暴。
53.项目干系人询问某个特定功能是否将包含进下一个发布版本中。敏捷项目经理应该怎么
做？
A. 向团队、产品负责人和项目干系人提出这个问题，评估包含该功能的可行性。
B. 通知项目干系人，该功能将在下一次 sprint 中完成。 C. 重组项目团队结构，尽可能提高速度，并提高交付该功能的概率。
D. 让干系人指导该功能的优先顺序，并根据团队速度陈述信心等级。
54.一名敏捷团队成员由于遇到个人问题而频繁请假。阻碍了项目进展。敏捷团队领导应该怎
么做？
A. 在下一次团队会议上提出这个风险，收集其他团队成员的意见。
B. 要求职能经理采取行动。
C. 亲自与该团队成员合作，找到解决方案。
D. 将工作分配给其他团队成员，直到该资源恢复工作为止。
55.虽然敏捷团队主管一起在监督所有交付过程，但速度已经下降。虽然用户故事和工作分配
是适当的。但团队主管发现，一名关键开发人员花费更多的时间来减少技术债务而不是实施
用户故事。燃尽图和信息发射源并未反映出这一点。
敏捷团队主管应该怎么做？
A. 联系干系人解释速度下降的原因。
B. 在下一次回顾会议上讨论速度降低和技术债务增加的原因。
C. 要求该开发人员从事用户故事方面的工作。
D. 确保有专门的用户故事来解决技术债务。
56.一家产品开发公司正在从事一种消费品的工作。在 sprint 执行期间，一名关键干系人无法 提供反馈。团队应在什么时候收集这名干系人的反馈？
A. 在部署产品投入生产时 B.在 sprint 回顾会议上
C. 尽早
D.在下一次 sprint 规划会议上
57.根据速度沟通进度时，团队应该使用什么？
A. 最后几个 sprint 中最高的速度。 B. 最后几个 sprint 中最低的速度。 C. 最后几个 sprint 的平价速度。 D. 团队迄今取得的最佳速度。
58.在帮助规划会议期间，敏捷促进者得知团队同意每天六小时的工作。但是，该促进者让团
队每天花费超过八个小时的时间来完成工作任务和参加其他组织层级会议。Scrum 主管非常 担心，因为他们希望团队能专注于承诺的工作。
若要解决这一问题，scrum主管应该怎么做？ A. 告诉团队将会议和个人任务纳入规划的一部分。
B. 将团队的协议通知该促进者，并让促进者将团队的工作限制在协议范围内。
C. 将该问题升级上报给项目发起人。
D. 告诉团队做个人的任务，拒绝其他会议。
59.敏捷团队保留一份风险登记册。然而，在最后两次迭代中，负责干系人却未能解决一个已
识别的详细业务风险。该风险可能成为进一步向前进展的阻碍。
敏捷团队应该怎么做？
A. 等待负责干系人解决该风险。
B. 停止迭代开发和风险登记册更新。直到负责干系人提供解决方案为止。
C. 通过提醒负责干系人风险的定性和定量影响，及时获得解决。
D. 更新风险登记册，注明解决的截止日期，并在提供解决方案之前，停止迭代开发。
60.敏捷团队有一个预先制定的计划，以固定节奏为一个为期三周的 sprint 工作，每两次 eprint 后，邀请干系人审查进展情况。
产品负责人应如何确保团队为客户提供价值？
A. 让团队继续按照预先制定的计划工作。
B. 确保为交付功能而生产的工作对下一次迭代仍有价值。
C. 要求客户继续确定优先顺序并确认待办列表。
D. 要求客户定期创建并确认待办列表事项。
61.在第五次 sprint 审查期间，团队获得产品负责人对所有功能的签署同意。但是，产品负责 人注意到在第二次 sprint 期间开发和验收的两个功能不再正常工作。随着新功能的开发，在 之前开发的功能中，故障出现的越来越频繁。
若要控制这个问题，事先应该怎么做？
A. scrum 主管应该谴责团队。 B. 在下一次sprint期间，团队应该在开始任何新功能之前解决所有问题。 C. 应包含自动化测试。作为已完成定义的一部分，以便能够不断测试新功能。
D. 在回顾会议上。团队应找出为导致这些故障负责的开发人员。
62.一个事项的状态被视为“已完成”，必须满足哪一项条件？
A. 团队与项目发起人达成该事项已完成的一致意见。
B. 产品负责人接受该事项已完成。
C. 产品负责人和客户批准用户故事。
D. 团队和客户批准用户故事。
63.完成任务后，敏捷管理人士建议在当前迭代中添加一个故事。在 sprint 中仍存在未完成的 承诺的故事。
敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 在正在从事的sprint之外，要求产品负责人提供一个新故事。 B. 独立完成故事。因为团队组成质量低。
C. 等到回顾会议，要求团队批准开展新的故事。
D. 提供团队支持，帮助完成 sprint 中的其他故事。
64.由于客户认为需求遗漏了，客户拒收产品。若要提高未来工作被接受的可能性，项目团队
应该怎么做？
A. 与客户一起定期进行产品演示和进度审查。
B. 修改范围，包含客户的新需求。
C. 在跨团队会议中更明确地沟通目标。
D. 与产品负责人一起进行产品演示以获得签署同意。
65.产品经理要求项目主管更新产品待办列表。这些更新包括添加新需求以及对现有需求重新
排列优先顺序，产品经理坚持要求尽快实施新需求。
项目主管应该怎么做？
A. 这些更新包括添加新需求以及对现有需求重新排列优先顺序。
B. 拒绝所有新需求，但允许重新确定现有需求的优先顺序。
C. 现有需求的优先级，但允许添加新需求。
D. 拒绝所有变更，直到产品负责人推进一次重新规划发布会议。
66.敏捷团队正在为期两周的 sprint 工作，在 sprint 期间，团队在开发功能时应该怎么做？ A. 在迭代结束时演示产品，以获得产品负责人的验收。
B. 不断要求产品负责人对正在从事的功能提供反馈。
C. 要求产品负责人回答所有项目干系人的问题。
D. 一旦功能完成单元测试和功能测试，安排一次针对产品负责人的演示。
67.敏捷团队领导希望通过一次愿景研讨会开始一个新项目。一些团队成员是本地的，另外一
些团队成员在远程工作。开始开发之前，需要完成多次架构刺探。
A. 邀请产品负责人和所有团队成员参加愿景研讨会，然后完成架构刺探。
B. 邀请专家团队成员参加愿景研讨会，并要求初级成员完成架构刺探。
C. 邀请产品负责人和本地团队成员参加愿景研讨会，让远程团队成员完成构架刺探。
D. 要求产品负责人创建愿景，并要求整个团队完成架构刺探。
68.一个干系人抱怨团队发送过多的电子邮件进行审批。团队领导注意到团队与该干系人的工
作相互隔绝，几乎没有机会互动。为了解决这个问题。团队领导建议进行更频繁的面对面需
求评审。团队领导建议的是什么？
A. 渗透沟通 B.协作
C. 集中办公 D.结对编程
69.敏捷团队正在从事一个项目。该项目具有内部和外部干系人，在项目中期，识别到一个将
延迟交付两个月的新需求。
团队应该怎么做？
A. 首先交付已计划的事项，然后处理新需求。
B. 与产品负责人一起，更新确定待办列表的优先顺序。
C. 将新需求添加到即将发布的版本中。
D. 通知干系人，并从新的交付日期倒排进行工作。
70.一名敏捷团队成员很安静，很少在会议上发言，且很少在回顾会议上提出反馈。敏捷管理
专业人士应如何鼓励该团队成员更积极参与？
A. 在回顾会议上征求该团队成员的意见。
B. 与该团队成员单独开会，以确定其提供反馈的舒适程度。
C. 开展团队建设活动。
D. 与该团队成员的职能部经理沟通，获得其对沟通风格的反馈。
71.由于 产品负责人添加了新的需求，损害了团队当前的迭代。敏捷管理专业人士应采取什
么初步行动？
A. 与产品负责人和团队合作，重新确定待办列表的优先顺序。
B. 延长在排列优先顺序和规划迭代方面所花的时间。
C. 与产品负责人开会，教导他们敏捷原则。
D. 正式请求将产品负责人从项目中开除。
72.一名干系人不可用，这导致敏捷团队担心需求将得不到满足。且项目将落后于进度计划。
团队领导应该怎么做？
A. 与干系人开会，更新需求文件并提交更改请求。
B. 审查并更新沟通管理计划。
C. 确保干系人请求并批准所有变更。
D. 设置一个 kanban 板。
73.敏捷团队正在为一个史诗故事的工作做准备，该故事可能要求集成一项新技术。由于下一
个迭代已经计划完毕，敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 参与考察研究，更好地了解使用这项新技术的风险。
B. 将该故事添加进风险登记册。
C. 在每日站会上将其作为一个问题提出。
D. 更改该故事，避免集成新技术。
74.敏捷团队正在为客户交付一个备受瞩目的解决方案。但是，由于客户的需求不断变化，产
品负责人难以从客户那里获得需求相关信息。
敏捷团队应该怎么做？
A. 与产品负责人和客户召开联合设计会议以获得所有需求。
B. 采用经过验证的学习方法，与客户一起经常审查和核实小幅增量。
C. 运行一次刺探迭代来分析客户的需求，并提出一个假设解决方案。
D. 建设产品负责人接受需求收集培训。
75.一个项目正在按计划的速度进行，但范围继续增加，危及到项目的截至期限。敏捷团队坚
持认为，由于速度良好，不会有问题。
敏捷团队教练应该怎么做？
A. 确定范围增加的原因。并禁止范围进一步增加。
B. 要求产品负责人评估范围增加并确定下一步行动。
C. 确保产品负责人保持范围对项目干系人可见。
D. 在下一次回顾会议上讨论范围增加，以确保团队了解其影响。
76.一名拥有封闭知识的高级团队成员辞职，提供极少信息。结果，团队经历瓶颈。若要确保
在该情景中继续保持开发，团队领导应该事先做什么？
A. 合作类似的开发团队以加强信息共享。
B. 让高级团队成员记录他们的日常流程。
C. 交叉培训团队的补充技能。
D. 聘请具有所需技能的临时工作人员。
77.根据图表，如果团队的速度为11，需要多少次迭代来完成所有故事？

A.3
B.4
C. 5
D.7
78.敏捷团队正在从事一个期限很短的大型项目工作。两名团队成员要求学习一种可以提高项
目期间且效率的新技术。由于这可能延迟项目进度。产品负责人反对。
敏捷教练应该怎么做？
A. 允许这两名团队成员尝试新技术，并运动技术刺探。
B. 请产品负责人确定工作的优先顺序，然后决定是否应该追求新技术。
C. 让团队确定新技术是否提供价值，然后建立适当的测试时间盒。
D. 向相关职能经理介绍新技术，确保所有公司标准正常动作。
79.产品负责人如何快速确定当前 sprint 的团队承诺状态？ A. 查看即将到来任务和可交付成果的完成百分比。
B. 查看即将交付的可交付成果演示。
C. 查看燃尽图和燃烧图。
D. 参加每日站会。
80.团队A对团队B存在关键依赖关系。团队A得知，团队B将延迟满足该依赖关系的可交
付成果，这将对交付产生负面影响。
若要解决这个依赖关系，事先应该怎么做？
A. 促进团队之间的密切合作。
B. 请项目发起人推进并解决该问题。
C. 将该问题上报给敏捷项目经理。
D. 强调团队之间具有一致意见的领域，忽视具有不同意见的领域。
81.网络开发人员正在竭力满足产品负责人的要求。每日站会将如何帮助开发人员？
A. 敏捷管理专业人士可以为网络开发人员提供指导。
B. 网络开发人员可以与团队讨论可能的解决方案。
C. 网络开发人员可以向团队提出问题，以创建可视化。
D. 会议可用于讨论该需求是否属于优先事项。
82.一个敏捷项目的团队成员遇到需要与干系人沟通并一起解决的若干问题。若要最有效地沟
通并解决这些问题，团队应该怎么做？
A. 致电给干系人。
B. 给干系人发送电子邮件。
C. 与干系人面对面会面。
D. 与干系人召开视频会议。
83.一年中一直在逐步交付功能，然而，最近四次迭代的团队速度已经下降。在最近团队成员
担心产品负责人会通过频繁地与他们单独接触来影响他们的生产力。
敏捷团队领导应该怎么做？
A. 负责人进行待办列表梳理和迭代计划会议的频率。
B. 面向整个团队来陈述问题，以避免重复。
C. 负责人开会，确定根本原因。
D. 开会，并告知团队在回应产品负责人之前先获得许可。
84.在规划会议上，敏捷管理专业人士要求一名干系人澄清需求。敏捷管理专业人士注意到团
队和该干系人之间的意见不一致。
敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 与该干系人和团队一起合作，取得一致。
B. 提醒团队之前订立的协议。
C. 请项目发起人提醒项目干系人他们在规划会议中的角色。
D. 通过要求团队成员提出各自的意见和做出决策，控制会议。
85.一名位于国外的团队成员推荐一种新的、基于网络的会议应用程序，将在不生产额外成本
的情况下改善通信。但本地团队反对应用程序，并倾向于面对面会议。敏捷管理专业人士应
该怎么做？
A. 鼓励团队尝试新的应用程序，然后重新评估该应该程序。
B. 解释新的应用程序未被所有团队成员批准并讨论替代解决方案。
C. 确定什么应用程序最适合团队。
D. 要求产品负责人决定哪个应用程序最合适团队。
86.敏捷项目团队需要一个新的项目组件的集成工具。项目团队应如何计划和监督分包商的工
作？
A. 通过确保分包商提交项目计划和状态报告。
B. 通过使用 sprint 待办事项和回顾会议。 C. 通过使用产品待办事项和每日站会。
D. 通过确保创建每日任务计划并明确沟通状态更新。
87.敏捷团队需要识别当前项目中遇到问题的可能原因。敏捷团队应该怎么做？
A. 开发一个探测。 B.创建石川图。
C. 执行事前分析。 D.完成偏差和趋势分析。
88.在哪次会议期间，敏捷管理专业人士应与团队合作，分享任务、故事和承诺相关的信息？
A. 干系人优先级会议 B.项目状态会议
C. Sprint 回顾会议 D.站会
89.产品负责人指出，一个未决发布的已识别目标无法得到满足，若要确保未来发布满足目标，
敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 在下一次sprint计划会议之前，让产品负责人对产品待办列表排列优先顺序。 B. 通知产品负责人 sprint 的成本。 C. 确保产品负责人与干系人一起设想产品。
D. 从产品负责人获得批准的ROI。
90.在处理一个 sprint 的用户故事时，团队成员提出了调整组织过程实现价值交付最大化的想 法。向团队提出这个想法的最佳时机是什么？
A. 在下一次 sprint 规划会议上。 B. 在下一次每日 scrum 期间。 C. 在项目状态会上。
D. 在 sprint 回顾会议上。
91.在第一次 sprint 之后，敏捷管理专业人士注意到一些团队成员尚不清楚敏捷环境的最高优 先级。敏捷管理专业人士应建议这些团队成员关注哪一点？
A. 交付有价值的解决方案。
B. 平衡灵活性和稳定性。
C. 管理混乱。
D. 详细的业务需求。
92.在一个sprint 结束时，scrum 主管看到还存在一些故事点，根据燃尽图，并按照敏捷原则， scrum 主管应该怎么做？
A. 将 sprint 延长两天完成这些故事。 B. 将不完整的故事放回产品待办列表中，以便产品负责人重新排列优先顺序。
C. 批准加班完成这些故事。
D. 将不完整的故事放在下一个 sprint 的 sprint 待办列表中，以便获得最高优先级。
93.项目团队请团队领导将一个迭代延长一天时间，让他们可以在下一次 sprint 评审会前完成 一个功能，团队领导应该怎么做？
A. 保持当前和未来的迭代时间长度。
B. 将所有迭代延长一天。
C. 将当前迭代延长一天。
D. 将当前迭代延长一天，并将下一个迭代缩短一天。
94.在团队需要评估一个最终用户的用户故事，其满意度至关重要。团队应该使用什么方法？
A. 影像图 B.故事图
C. 人物
D.为故事分配优先级
95.一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度
计划提前完成项目。团队认为项目经理的期望太高，因为每个项目都不一样。
敏捷团队应该怎么做？
A. 告诉项目经理团队在开始时可能会犯错。但每次迭代都会有所改善。
B. 在每日站会上向高级管理层通报项目经理的期望。
C. 请产品负责人向项目经理讲述敏捷原则。
D. 请项目发起人任命一名熟悉敏捷管理的项目经理。
96.监管要求规定将某个项目已实施的功能记录在文件中。若要满足这个要求，团队应该怎么
做？
A. 请产品负责人创建关于该文件的故事。
B. 等待迭代固化。
C. 在开发迭代之后的迭代中收集文件。
D. 将此要求添加到已完成的定义中。
97.如果由于缺乏参与，团队的速度下降，敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 调查原因，并在下一次回顾会议上陈述该问题。
B. 通知产品负责人。
C. 与团队讨论，并促成一次站会，陈述该问题。
D. 减少故事数量。
98.开发团队在一个sprint 期间识别到重大技术债务时应该怎么做？ A. 在下一个迭代专注与技术债务清理。
B. 要求客户在未来的迭代中包含增量技术债务清理。
C. 在下一次回顾会议中讨论技术债务。
D. 在产品待办事项中收集技术债务。
99.如果团队质疑每日站会的意义。敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 说明每日站会如何提高检测障碍的可能性。
B. 演示每日站会如何证明管理目标的合理性。
C. 说明每日站会如何去除多个燃尽图的需求。
D. 展示每日站会如何消除发起人对详细状态报告的需要。
100.趋势分析显示，速度显著低于预期，版本完成日期降落后与进度计划一个月。团队建议
更改结束日期以反映这一点。
敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 宣布团队没有超过预测速度，但结束日期将保持不变。
B. 要求scrum主管减少产品待办事项中的额外特性，然后重新计划后续迭代。 C. 与业务负责人联系以确定是减少范围还是增加时间。
D. 要求团队提高速度以满足合同中的义务，并记录此决定。
101.一家公司的首席技术官（CTO）需要敏捷团队主管筹划项目组合，以促进项目优化和选
择的决策。为了帮助首席技术官。团队主管应该使用什么？
A. 自下而上估算 B.亲和力估算
C. 德尔菲技术 D.待办列表梳理
102.一家组织目前使用传统方法，希望转型到敏捷方法。一项初步评估显示，该组织的文化
还未做好采用敏捷实践的准备。敏捷管理专业人士在接下来的三个月里影响、教育和培训组
织中的人员。
敏捷管理专业人士下一步应该怎么做？
A. 执行另一项评估并分析结果。
B. 选择保持现有方法。
C. 在非敏捷项目实施站会，评审会议和回顾会议。
D. 强制执行试点项目，使用敏捷方法。
103.一个传统项目经理在一个尝试采用敏捷实践的组织中负责管理一个敏捷项目，若要获得
成功，项目经理应该怎么做？
A. 协助团队成员完成分配给他们的工作。
B. 帮助解决客户面对的问题。
C. 确保所有团队成员都有适当的资源。
D. 平均分配工作任务来维持团队平衡。
104.客户由于不知道产品什么时候可以上市而感动沮丧。若要解决这个问题，敏捷管理专业
人士应该怎么做？
A. 与干系人一起完成发布计划。
B. 要求产品负责人完成用户故事和迭代。
C. 创建一份产品愿景说明书。
D. 完成一份产品战略文件。
105.敏捷团队正在开发一些功能，作为纳入当前迭代范围内工作的一部分。一名团队成员正
遇到一个妨碍故事进展的问题。
若要帮助团队继续向前发展，敏捷经理应该怎么做？
A. 使用技术技能和经验来找出解决方案，并指示团队遵循该解决方案。
B. 与团队一起对该问题进行头脑风暴，促进找到解决方案。
C. 分配一名团队成员，以任何代价在规定期限之前解决该问题。
D. 使用一个新故事替换该故事。
106.产品负责人指出，根据初始规划会议的要求识别添加的非功能性工作没有价值，并要求
将其从产品待办列表中。敏捷团队应该怎么做？
A. 确保将添加的非功能性工作纳入验收标准。
B. 确定完成添加的非功能性工作所需要的时间，并增加个别任务的时间估算。
C. 建议包含添加的非功能性工作，并对产品待办列表排列优先顺序。
D. 支持产品负责人。并推迟添加的非功能性工作，直到项目完成。
107.敏捷团队即将开始第五个迭代周期。团队担心，一个较旧工件的紧急维护任务花费太多
时间。这已经导致其很难遵守其它承诺。在回顾会议上，团队共同决定不将维护任务纳入待
办列表，相反的，他们计划降低产量，并增加下一个周期的浮动时间。
下一个迭代周期会发生什么？
A. 速度将会降低。
B. 速度将会提高。
C. 速度将会保持稳定。
D. 累积流图将显示该迭代周期将向下凹陷。
108.敏捷团队将一组任务识别为行政任务。敏捷团队主管应该怎么做？
A. 让一名团队成员处理这些问题。
B. 将其标记为障碍。
C. 承担这些任务，让团队成员专注于交付。
D. 将这些任务升级上报给管理层。
109.团队发现了一个突破性产品，而尽早的市场交付对于该产品至关重要。这项工作被分解
为首先构建框架，然后添加功能。团队决定使用为期三周的 sprint 构建框架，然后切换到为 期两周的 sprint 添加功能。 团队和管理层应该怎么做？
A. 将 sprint 周期调整到正确的工作大小。 B. 创建持续时间相同的 sprint，分解工作。即使未能达到完成标准，并且由于已知且已包含 相关风险而给予例外。
C. 同时对框架和功能开展工作，让sprint具有相同的持续时间。 D. 重新审视产品愿景和路线图，将工作分解成几乎相同大小的部分，尽可能早地交付功能。
110.用户故事已经分配在下一次迭代中开发，而离线和在线信息发射源显示状态信息。营销
团队计划在六个月内举行的全球性活动中进行发布公告，要求产品负责人提供上线日期。产
品负责人应该怎么做？
A. 提供更新的路线图，并设定目标发布日期。
B. 提供未来六个月的路线图和详细的迭代计划。
C. 从目标发布日期创建一份新的计划。
D. 根据当前迭代速度提供估算的上线日期。
111.敏捷管理专业人士对项目中的高风险部分感到担忧，敏捷管理专业人士希望确保风险和
价值都在解决方案中设立优先级。
敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 创建四个象限，显示风险与价值的关系，首先执行高风险、高价值的任务。
B. 创建四个象限，显示风险与价值的关系，首先执行高风险、低价值的任务。
C. 使用信息发射源，并让开发团队专注于具有最高风险的开发事项。
D. 使用鱼骨图查看进度计划、成本和功能性风险之间的关系。
112.最近，开发团队对从公司主管处收到有关产品发布的电子邮件和电话数量表示担忧。
Scrum 主管应该怎么做？ A. 通知开发团队忽略电话和电子邮件。
B. 与产品负责人一起，转达主管的问询。
C. 让产品负责人将这些请求作为高优先级录入产品待办事项中。
D. 让scrum主管将这些请求请求作为高优先级录入产品待办事项中。
113.在规划一个敏捷项目期间，一个新的干系人参与，提出变更原始需求。为确保项目成功
完成。敏捷项目经理应该怎么做？
A. 让团队分析这些变更的影响并缶该干系人更新该信息。
B. 向干系人提供更新的报告，并召开每日站会。
C. 在显眼的地方发布信息发射源，并定期向该干系人发送风险燃尽图。
D. 强迫干系人参加风险应对会议，并召开每日站会，讨论变更优先级和风险。
114.在项目回顾会议上，敏捷团队提供了学习曲线很高的反馈。团队花费额外的精力学习新
技术。排除故障并解决与新技术相关的问题。
组织预期今后有类似项目，团队应该向管理层提出什么建议。
A. 将同一团队分配到类似项目，因为团队已经获得所需的技能。
B. 安排与其他团队的知识交流会。
C. 使用结对编程来协助学习新技术。
D. 鼓励新团队成员学习新技术，并将其添加到项目进度计划中。
115.一家公司的首席执行官和首席财务官收到关于项目状态的相对矛盾信息。若要解决这个
问题，敏捷管理专业人士应该怎么做？
A. 确保状态更新到最新并可用。
B. 添加一个定期干系人状态会议。
C. 向双方发送一份项目燃尽图。
D. 包含一项任务，生成一份每周执行摘要。
116.在当前 sprint 中，谁应该删除和记录出现的障碍？
A. 项目经理 B.产品负责人
C. 敏捷团队 D.Scrum 主管
117.敏捷团队分配有外部项目任务。该项目使用的是具有固定里程碑的瀑布法， 团队认识里
程碑与他们自己对外部数据信息的按需请求存在偏差。多个依赖关系使得推迟这些瀑布项目
的里程碑变得不可能。
若要解决这个问题，敏捷团队应该怎么做？
A. 创建外部依赖关系的可视图表，并让项目干系人了解风险。
B. 维护一份让所有干系人和团队成员可见的障碍待办列表。
C. 与受影响的干系人合作审查项目路线图，并对其加以调整，包含外部里程碑。
D. 在即将召开的回顾会议上找到解决方案以减轻风险。
118.敏捷团队希望使用累计流表与干系人沟通可预测的交付。若要有效地利用这个图标，他
们需要什么数据？
A. 开发功能中的工作项数量。
B. 在 Kanban 板上使用的年度步骤数。
C. 开发所需的 sprints 数量。
D. 团队 Kanban 板上正在进行的在制品（WIP）限制。
119.敏捷团队需要客户提供的特定材料来测试某个功能。实施已完成并准备好部署，但客户
却未能提供必要的材料。
敏捷团队应该怎么做？
A. 在不进行测试的情况下部署产品。
B. 将该问题上报给项目发起人。
C. 在其他地方采购材料来完成测试。
D. 将该问题记录在待办列表中，并向客户沟通对截至日期的影响。
120.业务负责人要求敏捷管理专业人士提供一个中心位置，让项目干系人可以查找项目进展
的相关信息。敏捷管理专业人士应提供什么建议？
A. 定期循环更新项目计划的详细版本。
B. 维护在线团队协作网站，并将业务负责人重新定向到相同的网站。
C. 与项目干系人定期举行一对一会议。
D. 与项目干系人举行每日 scrum 会议。