管理要像一部好电影

       阅读此书是因为一位朋友的推荐，读过以后感觉还不错。虽然这本书是讲管理的，更加适合经理人级别的读者，但是对于像我这样的小兵也不缺乏吸引力。

      全书共分十二章，分别从管理会计学的基础知识到做好企业的一般管理观念都做了较为详细的介绍。本书最大的特点是示例特别多，从丰田的精实制造到3M的创新文化，从Google的启蒙人才的自我管理到微软亚洲研究院的创新人才管理。可以说，薄薄的一本书几乎包括了一个企业需要关注的方方面面。

      以下是本书的一个简单的书摘，可以方便自己日后查阅重新温习。本人觉得写一写书摘还是很有必要的，毕竟人的记忆力非常有限，很多东西也许只能记住个大概（想起来在哪本书但是缺不记得在具体什么章节），书摘相当于对本书做了个索引。 

第一章创造自我的独特价值

      欧康诺与小华盛顿栈：顾客心情指数、财务奖励（助理侍者与正式侍者）、晋升授权（正式侍者组成的口试委员会全权负责，一方面防止滥竽充数一方面也不会刻意为难）。
管理会计的思考框架：
  1.以信守承诺创造凝聚力（激励员工信守对顾客的承诺：要给他们终生难忘的经历）；
  2.创造策略核心组织（整个餐厅的核心活动聚焦与吸引庆祝特殊日子并追求独特性的顾客）
  3.取得优质管理信息（以心情分数激励员工提供卓越服务）
  4.妥善的设计行为诱因（一是消费、二是晋升、三是提供学习创新的喜悦与挑战）
  5.适当的分配决定权（正式侍者负责助理侍者的晋升）
管理观念数量化
  1.用毛利率评价竞争力
  2.从存货周转率找出竞争优势
  3.由现金流看出谈判力量

 

第二章揉合卓越管理的五大要素

管理会计是有系统地把管理观念数量化的一门科学。
     要素一：信守承诺的重要性：我给诺贝尔奖得主85分；商鞅变化是信守承诺的典范（北门移木赏金50两）；
     要素二：创造策略核心组织    刘备从情义核心到策略核心再回到情义核心；
     要素三：信息是管理的基础   精确信息提高速度：美军伊拉克战争补给精确性与速度；
掌握制胜信息：职棒联盟奥克兰队利用信息在预算有限的情况下赢球；
互信是先决条件：宝洁与沃尔玛的联合；
确保信息正确性与实时性：康熙的密折
要素四：诱因为行动力之母
包产到户；米开朗基罗也要高薪；过度诱因会造成危害；
要素五：决策权的分配

 

第三章倾听顾客才有成长力

顾客到底是谁？
英特尔犯下的错误：你的顾客改变了
台湾的开发商风雨天守在办公室：我只在乎顾客
荷兰花卉公司：给俄罗斯的情妇玫瑰
给顾客提供精致的服务品质
  Best buy为客户改变每家分店都一模一样的做法：满足不同客户的需求度
  沃尔玛对航运商的评分：强满足势顾客的满意度
  决定客户满意度的关键因素：服务、产品、设施等等
  如何衡量顾客改动
  聘请三方顾问公司，衡量客户满意度的盲点
舍身处地了解顾客潜在需求
  阿里巴巴马云因为不是专业人士所以没有思考障碍，设计出的东西必须连笨蛋都会；
  英特尔推出迅驰芯片源于人类行为研究所的渔船灵感，以及研究中国市场买电脑因为儿童教育；
  做擅长的事情：向伟大的打击手学习
  戴尔电脑重视选择客户
  鸿海（富士康）也擅长选择客户—诺基亚（在诺基亚研发中心旁购地）
  提供顾客独特的价值是企业经营的重点

 

 

第四章重视成本才能有掠夺性

卡耐基与摩根的最后一站：光荣而富有的退休；卡耐基最重视成本；
形成重视成本的组织文化
  沃尔玛高官出差仍保持与另一位通行员工同住一间房
  宜家公司老板坎普拉德乘飞机永远只坐经济舱；
最重要的成本观念：机会成本
  机会成本(opportunity cost)：“如果未执行某个决策”而获得的利益；
  费用(expense)：创造营收而必须付出的成本；
  成本(cost)：创造经济价值所消耗的资源；
  变动成本(variable cost)：成本的总数随着生产量增减；直接材料成本
  固定成本(fixed cost)：成本的总数不随生产量增减；设备与厂房折旧费用
改变直接材料的投入来降低成本
以生产单纯化来降低人工成本
以规模经济来降低制造费用
损失(loss)：消耗资源而没有获得任何经济效益
成本动因(cost driver)：造成总成本改变的重要因素；
  原油成本商城造成航空成本上升
  工资率上升造成公司人工成本上升
  电影拍摄期延长造成电影制作成本提高
成本是知识经济的掠夺力要素
  Skype的成本优势
  Oracle的鲨鱼经济（软件公司要不断吞并其他对手）
  苹果作业系统的规模经济：比微软高了50倍（用户低了50倍）

 

第五章建立标准才有复制力

标准化是一项长期战略： 福特汽车的标准化制造之梦；丰田汽车的标准化思考（工序精致）
差异化分析： 分析时一次只允许一个因素变动，而另一个因素的影响维持固定
标准成本制的诱因效果： 存货增加、增加外部成本、妨碍合作意愿、安于现状；
差异分析的延伸：课责性accountability：忠实地呈现事实；解释造成变化的原因为何；保健药费成本的跨期分析；销售额的差异分析；
标准化与知识管理

 

第六章以简化繁才有穿透力

伍顿教练：所谓的成功，是自觉已竭尽全力追求完美之后，所感到的自我满足与内心平静。
作业基础成本制：将每项产品或服务拆解成一个个最基本得作业活动；
复杂性造成高成本；
范畴经济的陷阱；

 

第七章面对现实才有先见力

精确的认知企业的损益平衡点，是先见力的最起码要求。CVP cost-volume-profit模型提供损益平衡点的基本分析。当利润为０时就是损益平衡点。
利润＝销货收益－总成本＝销货收益－总变动成本－总固定成本
       ＝单位售价×销售数量－单位变动成本×生产数量－总固定成本
单位边际贡献＝单位价格－单位变动成本
计划就是“70%方案”，不要等到100%再行动。
 计划就是“不可能的任务”，登上帝王坡的关键是好搭档；

 

第八章流程精实才有协同力

丰田的精实典范
高贵不贵：zara的启示
精实流程的关键：明确的策略定位（速度、质量还是拯救人命）、充分的信息掌握与分享、组织内部与供应链参与者一致的诱因、让参与员工分享适当的决策权。

 

第九章激励创新才有应变力

有时候创新力与执行力是矛盾的，如何将二者统一起来？
富士康成功的途径：抄袭、研究、创造、发明。
创新从“问有趣的问题“开始，诺贝尔物理学奖得主拉比的母亲的教育观；
创新的先决条件：策略上的专注；   简化à并购à深耕
3M：以创新为本的组织文化
丰田：精实企业的绿色创新à需要长期专注的策略支持（多年投入研发混合动力汽车）
                       à建立在高手间的分享与竞争（多中心参与技术研发，互相竞争）
                       à内在与外在动机并重的机制
微软亚洲研究院：创新人才的管理观（短期工作契约；定时的绩效考核）
宝洁：开放式创新的典范（外部创意计划，激发外在动力与企业内部动力的平衡）

 

第十章改善决策才有存活力

葛洛夫决定用放射性粒子植入治疗前列腺癌；
决策是一个过程而不是一个单一的事件；
短期决策的思考关键：信息的攸关性；    攸关信息两个特性：必须与未来有关；不同决策选项间必须具有差异性；
长期决策的基本工具：
回收期间法＝期初投入资金／预估每年现金流量
净现值法＝折现后现金流量的加总值－投资成本
内部报酬率法：投入资本＝未来各期现金流量的折现值加总－＞折现率／报酬率
经理人的层级越高，面对的选项越模糊，就越无法判断哪一个选项正确，这时经理人的任务重点往往不是选择“对”的选项，而是通过执行力，让自己选择的选项变成“对”的。

 

第十一章优化财务才有生命力

印度软件公司的故事：核心竞争优势是专精于模块设计的技术；
企业的竞争力最终会表现在财务报表上，建立在“成长力”、“控制力”、“贯彻力”三者协调创造的优质成长上。
责任中心包括成本中心、收益抓奶哥新、利润中心；但是要避免1.有些企业不适合划分责任中心，例如代工厂，容易造成互相抢单；2.责任中心造成本位主义；3.责任中心没有固定的划分方案；
企业经营的最基本道理，就是任何一个投资的投资报酬率必须高于资金的成本。

 

第十二章人才聚集武林称雄

任何企业的成功最终取决于人才的质量。
Google：启蒙人才的自我管理（雇用最聪明好相处的员工、邮件自由交换创意想法、扁平化的组织结构、员工可自由使用20%的时间于个人选定的议题、小型的研究计划）
通用：做大事以找替手为先，韦尔奇的接任。