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无意间看到了下面四个问题，觉得很有意思，难道管理真的就这么简单吗？一起来个自我测试吧。下面有四个问题，请选择一个你认为最恰当的选项。这四道题的每一个选项都有一个相应的分值，你可以在这四道题后面找到它们。     问题1：     你同你的母亲、妻子和儿子一起乘着汽艇出海游玩。但是，很不凑巧的是，一个大浪打来，你的母亲、妻子和儿子同时落水。那么，你会先救谁？    （a） 母亲。因为在三个

    虽然各个公司都有自己的特殊情况，员工的管理也的确需要各种完善的规章制度，但纵观中外成功企业，要想激励员工发挥出最大的主观能动性，企业都需要以人为本，重视员工的独特性，尽力为优势各异的人创造发展空间，从而做到员工和企业一起发展。该企业的规章制度忽视了公司最为重要的资源-人，而把工作量、表面忠诚度、表面赞美等次要的东西放在了更为重要的地位，结果必然会导致离心离德，无法长期发展，众多员工的“严重

     过去人们常说"分久必合，合久必分"，但现在已经没有这个"久"字了，我们周围的世界只是短暂的分分合合。面对这样一个快速多变的环境，变革已经成为企业最高使命。     在变革面前，企业家们常常会面临三种迷失：    1、创办企业的时候，容易陷入惯常的思维模式，缺少对机遇、环境的抉择和组合能力，缺少挖掘资源潜能的意识和能力，尤其是缺少超越意识。     2、想把企业做大做强的时候，对于什么是大

    解聘费高达2140万美元，6年总收入1.886亿　消息突然当事人并不知情　　在完全背着当事人的情况下，2月9日，惠普董事会作出决定，解聘董事长兼首席执行官菲奥莉娜的职务，从而为这位美国商界女强人在惠普的6年职业生涯画上了一个不太圆满的句号。 　　其实，惠普董事会内部早在一年前就刮起了“倒菲”之风。去年第三季度，惠普经营业绩连续两个季度低于市场预期，董事会内反对菲奥莉娜的呼声此起彼伏。自20

丰田生产方式中所归纳的“七种”浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理革新活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的七种浪费这个概念，来引导大家共同参与这项工作。七种浪费之一：等待的浪费管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：等待上级的指

       管理这玩艺远远看着如同象牙塔中的佛牙舍利，可观而不可玩。其实身在其中无非就是一张窗户纸，没有什么大不了的……… 管理这玩艺远远看着如同象牙塔中的佛牙舍利，可观而不可玩。其实身在其中无非就是一张窗户纸，没有什么大不了的。网络的发展，就是让我们在充分的分享信息资源的同时，通过基于我们的知识结构的合理性分析，使我们更加接近知识的核心。学习管理也是如此，大量的管理理论和案例，使我们在没有操作

无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。然而现实中，领导者和追随者总是难以步调一致。在这个纷扰的物质世界，领导们总是感叹诱惑太多，太难找到可以信赖的员工；而在这个崇尚个性自我的年代，个性强硬、自以为是的员工又让主管们倍感头疼。 越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为动力。1.作为高层主管，对“个性强硬”的员工如何管理？解决思路：如果主管感觉到员工个性

        一天，当一人力资源女经理正在商业区行走时，突然被一辆公共汽车撞倒并不幸死了。她的灵魂到了天堂，在天堂里，她遇到了PearlyGatesSt.Peter本人。       "欢迎你到天堂来。"St.Peter说，在你做决定之前，我们有一个问题要解决，你看，是非常奇怪，我们这里从来没有人力资源经理做过什么，我们也不知道该怎么样对待你。       "没有问题，让我进去就是了。"这个女经

管理是美国人整理出来的，美国曾经是“管理”的最大输出国。然而，日本在管理上却比美国还成功，为什么？因为日本人除了管理哲学以外，还十分重视经营理念。什么是管理哲学中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效，搞好人际关系、提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气， 是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。

       都说男人40一枝花，35岁恐怕还是花骨朵，可是职场上35岁以上免谈的条款似乎为"花骨朵"们浇了一盆凉水，特别是35岁对于IT人是个坎儿，过了这个年纪基本技术生涯即告终结，这是IT界多数人认可的。所以，也让IT人着实为35岁以后的自己产生了不少忧虑：IT人离开IT后能干什么？2005年开始之际，国内著名人力资源商智联招聘就此做了一个调查。 35岁并非职场黄灯　　在你觉得35岁后IT

　   1、员工的基本信息。　　企业应该要求各相关人员将详细的情况比如，工作职位情况、记录的时间等记录下来，其目的就是要明确各岗位的工作状态及现状。通过及时对照工作标准，对表现优秀的员工进行奖励，对表现差的员工进行批评，目的是通过这种活动，更大限度的调整员工的积极性和可塑性。　　2、员工该日接受的工作任务　　任务是员工的工作出发点，也是员工工作的主要依据及标准。企业的最高管理者应该及时

        它的高速发展，也许不能代表所有中小企业创业阶段趟过的河流、险滩，但其高速发展背后所暴露出的问题，却是几乎所有90年代末起家的草根型软件企业的通病。剖析L软件公司的问题，有助于我们搞清楚中小软件企业获得高速发展的关键点，以及如何可以“活”的更长久。 　　L软件公司是一家没有任何背景的典型的草根型民营软件企业。从注册资金二十万、员工人数不足10人、挤在中关村海龙大厦一间毛胚房里办公，到