敬业，功夫在诗外

文/万兴软件副总裁 刘伟

敬业有两层含义。一是个人层面，头悬梁、锥刺股，王国维读书三境界之“为伊消得人憔悴”，都是个人层面的敬业。二是组织层面，即营造一种敬业的组织氛围。一个人原来并不“好好学习”，到了你这里，很自然地就“天天向上”了，这就是组织层面的敬业，“随风潜入夜，润物细无声”。

公司不同的发展阶段，对敬业的要求不同。初创阶段，员工比较少，创始人冲在一线，公司出不起太多钱请精英，选人原则是“敬业第一，能力第二”，待遇甚至达不到行业平均水平，但大家愿意干，在方向正确的前提下，一般就能壮大。发展阶段，队伍扩大了，创始人在后面激励大家干，公司有实力请得起高手，选人原则演变为“能力第一，敬业第二”，但前提是敬业能够上升到组织层面，形成勤奋、努力的组织氛围和土壤，于是即使吸引大批人才加盟也不会冲淡原来的创业文化，继续保持激情和活力。

我们团队一直保持着旺盛的战斗力，勤奋努力的敬业精神常为投资者称道。能做到这些，仅靠高层的榜样作用是不够的，公司层面的敬业问题，还是要从公司层面解决。

价值共享是基础。我们推崇价值共享的分配原则。一方面是共享事业发展的机会，用人机制灵活，大胆启用新人，通过项目工作给予表现机会，赛马不相马，做出成绩，即充分授权给予重用，由此赛出不少“黑马”；另一方面是共享公司发展的物质成果，实施员工持股计划。通过这种价值共享机制，使得大家的“敬业”有了动力基础。

文化建设是根本。我们推行平等参与的“村落文化”，基本做到“我的地盘我做主”。公司的重大决策，特别是涉及员工重大利益的事宜，员工均会参与乃至主导决策。我们的年度战略讨论，就有数十人进行了两天的封闭式讨论，为达成战略共识奠定了共同的前提假设；员工持股计划，由15名核心人员组成员工持股委员会，组织公司大多数员工积极参与，经过数十场次激烈讨论，才形成员工持股名单。

干部队伍是关键。员工是否敬业，一线管理人员营造的微观管理氛围很重要。我们有专门实施干部管理的部门，每年进行一次干部上岗评审，下属评价占40%的比重。这对干部的管理能力提出了很高的要求，要让员工跟着你感到有奔头。如果得不到员工信任，很快就会“被转岗”。公司每年进行盖洛普Q12工作环境测评，根据测评结果，帮助干部改善管理技能。如果说干部上岗评审是结果管理，不能获取大家信任就得下台，那么Q12测评与改善就是过程管理，要有改善计划来持续提升工作环境的员工满意度。

价值共享机制，平等参与的文化，干部良好的管理技能，做好这三点，员工敬业度就是水到渠成。