IT 规划的三大基石与两个极端

IT 规划，在国内亦称信息化规划，还是沙漠里的一枝花，随时都可能被炽热的太阳烤死。但是我认为，如果 IT 规划基于以下基本理念来制订，那就应该会具有一定的指导意义。

1. IT 战略与业务战略协调同步。

“协调同步”这个词，是有些政府部门爱用的。这里借来翻译 Alignment 这个非常难译的词。其大意是说，IT 战略唯有与业务战略“针尖对麦芒”般准确对位，才能与业务战略一起为企业作出贡献。

2. IT 产生价值。

CEO 很容易觉得 IT 部门是成本中心，CFO 很容易裁减 IT 投入。所以，IT 投资必须带来回报，IT 必须为业务带来价值。不过，IT 价值的证明仍然存在很多困难，这使得 CIO 的地位有时候很微妙。

3. 源于现实而高于现实。

IT 规划应该基于企业实际情况，具有高度的可操作性，但眼光不能只盯着眼前，更要准确地描述可期望的目标。说穿了，IT 规划就是填充现状与目标之间鸿沟的行动计划。

基于这三大基石，IT 规划同其他的咨询业务一样，也是依据一整套的方法论的。可惜，我们的 IT 规划很多时候长官意志为上，目标是“亮点”、成绩或形象，这使得 IT 规划的具体工作中既无法投入业务去调研和访谈，又无法按照科学方法去操作，规划变成“鬼话”，走向两个极端：

A. 规划流于口号。

制订远大而鼓舞人心的指导思想、基本原则和奋斗目标，而落实到具体任务，就变成想象的描述，甚至科幻。要这样、要那样，说到底还是不知道怎么样。

B. 规划变成技术方案，甚至设备清单。

这根本不是规划。是顶多是一个工作计划。IT 规划像任何规划一样，注定要存在不确定因素，如果一切都准确可见，那一定是——或者是太近，或者是胡扯。