流程的规则引擎简述

还记得上一次我发布协同领域的流程引擎标准时，很多业界的人都认为过于超前过于强大，但如今主流的协同厂商，基本上都达到这了这个标准，而今，我将发布流程引擎新一代的标准，即流程引擎的规则化应用，简述如下：

1、
正向规则与反向规则：

组织中合理的、认可的或是有明文定义的规则，称之为正向规则，组织中不合理的、不被认可的，或明文定义禁止的规则，称之为反向规则。

2、
刚性流程与柔性协同：

所有的流程都是由规则所定义的，如果在规则定义里流程的环节、执行的内容、执行的条件都是固化的时候，也就是组织在日常运营管理中的活动有明确规定时，其规则所产生的流程称之为刚性流程，反之，组织对相关事项没有明确的规定，需要发挥组织人员的主动能动性为主的办事过程，称之为柔性协同。

3、
规则的碎片化：

规则的碎片化，规则能细化到具体每位人员的工作指引，包括针对流程的发起、审批、执行、查看、汇总、督办、中止、启动、回退、暂停、结束，也能将各细化的规则按规则有机组成新的规则。

4、
横向规则：

具体的流程实例都是通过规则将相应的规则应用组成完整的发起、审批、执行流程，并通过规则建立相应的管理规则，包括查看、中止、暂停、启动、督办、回退、结束。称之为横向规则，示例如下：组织中的报销流程，是遵循组织的《财务管理制度》制定出来，流程为报销人员填写报销事项-部门审核-领导审批-财务核对与发放；其中的每一个环节，都包括有具体的规则，如报销人员填写报销事项的规定，部门审核的需要审核些什么内容，由谁来做这个审核等，其中也包括领导审批的权限与具体的执行细则

5、
纵向规则：

纵向规则是针对横向规则的规范、指引及补充。示例，集团中现有《财务管理制度》中已定义了相应的“报销管理流程”，集团可以针对《财务管理制度》进行补充规定，“在第四季度，凡单笔报销超过300元，必须经集团审批。”当此规则生效之时，系统会自动的在“报销管理流程”中加入“集团审批”。

6、
规则的自建立：

每个组织都是由组织的人组成的，都有其主观能动性，系统在规则的允许下通过分析其主观能动性，归纳总结并建立组织的规则；同样的，在规则的许可下，刚性流程与柔性流程可以相互转换，当规则引擎统计分析发现在规则许可的情况下，刚性流程存在“太多”的“例外”，则将其转换成“柔性协同”，并进行新一轮的规则自建立。规则自建立示例，在还没有相关考勤制度的情况下，组织中人员请假时，都自发的向自己的领导发送申请，并向考勤人员进行备案，然后交待自己的工作给其他伙伴；系统会记录这么一个历史的应用，然后尝试的向下一个进行同样行为的人员推荐，并学习其规则的规律性，而当组织的规则认为这是一种合理的处理情况下转化成组织的刚性流程。组织中规则的自建立，在建立在组织中成员的主观能动性以及组织的认可情况下，超出这个合理的规则范围、或是得不到认可的规则，则视为非法的规则，作为反向规则而存在。

在管理规范化的组织中，可以定义不允许规则自建立；在管理规范程度较弱的组织中，所有的规则都可以通过规则的自建立而建立；一般的组织，可以将已规范的确立、不规范的通过规则的自建立而建立。

7、
规则的自我修订：

“规定是死的、人是活的。”环境在变，外部条件在变，企业的规则也会随之而变，系统可以在规则的许可下，允许规则存在一定的灵活性，并根据这些灵活性的分析，对规则进行自我修复，但当然，规则的自我修复都有其规则的限制，超过这个限制，则视为非合理的规则，记录并作为反向规则而存在。

8、
工作感知规则：

工作的自我感知规则，在于定义每个人每个工作阶段的工作，明确现在有多少工作需要其办理，实现“工作找人”，同时方便追踪自己已做过的工作，做好“人找工作”，更重要的价值应用在于规划用户后续的工作，“明天”的工作有那些，方便其领导或本人合理安排自己的工作时间和内容，同时根据规则预测相应工作下达以后工作的冲突度、工作量的饱和度并进行事前预警，从而让组织成员有侧重的工作、实现智慧的时间管理。

9、
规则的泛组织：

企业不是孤立的存在的，企业中的每个人同时也是社会人的角色，“企业人”与“社会人”的打通，可以在规则下形成泛组织，共同完成某个事项或达到一个共同的目标而一起协作。

10、
权限的规则化：

组织中每个人的权限都是跟其责任形成规则，动态的分配、更好的组织资源，权限的规则既有系统中的权限域，又有来自实体组织的工作状态与权限的授予。

11、
智慧分析规则：

企业的效益可以从其业绩中得出，但细化的衡量，可以从一个企业的战略能力、执行能力、成长能力、健康指数可以得出，智慧分析规则在于基于企业战略力、执行力、成长力以及健康指数分析的基础下帮企业实现综合指数的提升。示例：执行力中的参数之一流程效率分析中可以看到某具体的流程，每个环节中人员的处理时效，瓶颈在那个环节或是那个人员中，其可能的原因有那些。