23、企业剥离与分拆及管理决策模式分析

企业剥离与分拆及管理决策模式分析

1. 企业剥离与分拆相关分析

1.1 低替代弹性产品的分拆原因

低替代弹性的产品往往会因组织能力不足而完全分拆出去。这类产品会面临组织问题，因为它们需要与现有产品不同类型的组织专业知识。财务协同效应并不能解释这类产品的分拆现象。例如，在某些企业中，一些新兴业务与原有业务的运营模式差异巨大，企业现有的组织能力难以对其进行有效管理，从而导致这些业务的分拆。

1.2 高替代弹性产品的分拆决策

现有研究通常认为，当新的创新产品与当前产品线具有高替代弹性时，协调和组织能力的要求会很高。一般认为分拆决策是组织能力不足的结果，高弹性产品往往是分拆的候选对象。然而，实际分析表明，在组织限制产生约束之前，吸引资金的困难就会限制现有管理层的决策。如果资金充足且能实现财务协同效应，部分剥离（carve - out）会是更优选择。也就是说，股票市场在评估高度可替代产品时遇到的困难往往主导了分拆决策。

1.3 分拆决策的综合影响因素

• 组织能力与财务协同效应 ：一般来说，只有当产品具有高替代弹性时，声称财务协同效应主导分拆决策才是合理的。低替代弹性产品在融资成为问题之前就会遇到组织问题，因为财务安排只能使企业实现市场潜力和利用这种市场潜力的组织能力所带来的收入增长。
• 资源分配优先级 ：即使组织能力和财务协同效应尚未耗尽，分拆也可能发生，这主要是由于管理层在各产品部门之间分配资源时的优先级不同。高替代弹性产品的分拆可能是因为现有管理层在资源分配优先级上存在分歧，即使财务协同效应的限制并不明显。