高项 - 项目采购管理

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博文更新参考时间点：2024-12

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高项 - 项目采购管理

采购管理ITO

规划

执行

监控

管理基础

项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够了解。

鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及到法务部。

通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议。

协议可以是合同、服务水平协议 (SLA)、 谅解备忘录、协议备忘录(MOA) 或订购单。

买方和卖方的区别：

• 买方：甲方、最终产品所有人、收购机构、购买方
• 卖方：乙方、承包商、供货商、服务提供商、供应商

在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共 享项目收益。

在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要 服务协议（MSA）来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响。

5大过程组与采购管理

过程概述

规划采购管理

规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

本过程的作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。

一般的采购步骤为：

1. 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）。
2. 准备高层级的成本估算，制 定预算。
3. 发布招标广告。
4. 确定合格卖方的名单。
5. 准备并发布招标文件。
6. 由卖方准备并提交建议书。
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估。
8. 对建议书开展成本评估。
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书。
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同。

输入

• 立项管理文件：包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
• 质量管理计划、资源管理计划。
• 范围基准：针对范围中已知的工作编制工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）。
• 需求文件：卖方需满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求。
• 资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。

组织过程资产

• 预先批准的卖方清单：经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间。
• 正式的采购政策、程序和指南：大多组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能，来实施采购活动。
• 合同类型：总价合同、成本补偿合同、工料合同。单次采购可合并使用两种或者更多合同类型。

合同类型 - 总价合同

总价合同：为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。

适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。对甲方有利。

1. 固定总价合同FFP：最常用的合同类型。大多数甲方（买方）都喜欢这种合同。因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。

   卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。

   买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本。

2. 总价加激励费用合同FPIF：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励。

   FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承。（目标成本10万，最高限价12万，实际成本13万，亏本1万。）

   若实际成本 > 目标成本(超支情况)：乙方可得付款总数 = (目标成本+目标费用) + 甲方应负担的成本超支。

   若实际成本 < 目标成本(节余情况)：乙方可得付款总数 = (目标成本+目标费用)－甲方应享受的成本节约。

3. 总价加经济价格调整合同FPEPA：卖方履约期将跨越几年时间或将以不同货币支付价款。

   允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

4. 订购单：当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。 由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。

合同类型 - 成本补偿合同

成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。

适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。对乙方有利。

1. 成本加固定费用CPFF：为卖方报销履行合同工作所发生的一切成本，并向卖方支付一笔固定费用。

   固定费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。

2. 成本加激励费用CPIF：报销一切成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的 激励费用。

   与总价加激励费用相比，不存在总价上的最高限价。但有时会出现利润的最高限价和最低限价。

   若实际成本 > 目标成本(超支情况)：乙方可得付款总数 = (目标成本 + 目标费用) + 甲方应负担的成本超支。

   若实际成本 < 目标成本(节余情况)：乙方可得付款总数 = (目标成本 + 目标费用)－甲方应享受的成本节约。

3. 成本加奖励费用CPAF：在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付。

   奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

合同类型 - 工料合同

工料合同(T&M)：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。

适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持或适用于工作性质清楚 工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。买方承担工作量变动的风险；卖方承担单价风险。

这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。

很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。

合同类型 - 汇总

工具与技术

自制或外购分析

自制或外购分析：用于确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。

• 应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险；以及相关的财务分析指标。
• 可以使用回收期、投资回报率(ROl)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术。

供方选择分析

常用的选择方法包括：

• 最低成本：适用于标准化或常规采购。
• 仅凭资质：采购价值小，不值得开展完整选择过程。
• 基于质量或技术方案：先打技术分，按技术谈价格。
• 基于质量和成本：同时考虑质量和成本。当风险大时，质量更关键。
• 唯一来源：仅在有适当理由，特殊情况时。
• 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内 选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中 调整工作的范围和质量，以适应该预算。买方应该确保固定预算与工作说明 书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。

输出

采购管理计划

采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动。其内容：

• 如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；开展重要采购活动的时间表。
• 用于管理合同的采购测量指标。与采购有关的相关方角色和职责。
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件。
• 拟使用的预审合格的卖方（如果有）。
• 风险管理事项。
• 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准。
• 司法管辖权和付款货币。

采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。

采购策略

采购策略：在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

• 项目交付方法

  专业服务项目：不得分包；可以分包；买卖双方设立合资企业；买方或卖方仅充当代表。

  工业或商业施工项目：交钥匙式

• 合同支付类型

  总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。

  成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。

  激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。

• 采购阶段

  采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；用于监督的采购绩效指标和里程碑； 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；用于追踪采购进展的监督和评估计划；向后续阶段转移知识的过程。

采购工作说明书

采购工作说明书（SOW）：充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。（对交付物有争议，查看SOW）

工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

招标文件

招标文件：向潜在卖方征求建议书。招标文件可以是信息邀请书、报价邀 请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。

• 信息邀请书（RFI）：如需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用。
• 报价邀请书（RFQ）：如需供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本时使用。
• 建议邀请书（RFP）：如项目中出现问题且解决办法难以确定时使用。（最正式的“邀请书”文件）。
• 采购文件：包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

自制或外购决策

自制或外购决策：通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

供方选择标准

供方选择标准：这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序， 以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

独立成本估算

可自行准备独立估算（大型项目的采购），或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。

若二者之间存在明细差异，则可能：采购SOW存在缺陷或模糊，或潜在卖方误解了或未能完全响应采购SOW。

实施采购

实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。（招投评授）

本过程的作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。

输入

采购文档

采购文档，是用于达成法律协议的各种书面文件，可包括：

• 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。
• 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
• 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
• 供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并 影响整体项目时，降低由此导致的损失。

卖方建议书

卖方建议书： 卖方为响应采购文件包而编制的建议书。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。

工具与技术

• 广告（招）：刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。
• 投标人会议（投）：确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
• 建议书评估（评）：确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
• 采购谈判（授）：在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

输出

• 选定的卖方：在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。

• 协议：对双方都有约束力的协议。（采购过程中有争议，先看协议/合同）。协议（合同）主要包括：

  ① 采购工作说明书或主要的可交付成果（范围）。

  ② 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期（进度）。

  ③ 绩效报告（监控）。

  ④ 定价和支付条款（成本）。

  ⑤ 检查、质量和验收标准（质量）。

  ⑥ 担保和后续产品支持（售后）。

  ⑦ 激励和惩罚（监控）。

  ⑧ 保险和履约保函。

  ⑨ 下属分包商批准。

  ⑩ 一般条款和条件。

  ⑪ 变更请求处理（变更）。

  ⑫ 终止条款和替代争议解决方法等（争议）。

控制采购

控制采购：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

本过程的作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。

在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。

输入

• 协议：是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解，确认其中的条款和条件的遵守情况。
• 采购文档：包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。
• 批准的变更请求：可能包括对合同条款和条件的修改。

工具与技术

• 索赔管理：买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。

  谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

  索赔和争议的处理顺序：①谈判，②ADR(替代争议解决方法)或者起诉。

• 绩效审查：对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。（甲方对乙方检查，类似挣值管理EVA）

• 检查：指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。（甲方对乙方检查，查过程和结果做得好不好）

• 采购审计：是对甲方自己采购过程的结构化审查。（甲方对甲方自己采购过程的审查）

采购审计，项目管理中的，3大审计之一。

其它审计：质量审计、分险审计。

输出

采购关闭

采购关闭：通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。

关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。要求包括：

• 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果。
• 没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清。
• 项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

预审合格卖方清单更新：以前已经通过资格审查（获得批准）的潜在卖方的清单。因为卖方可能因绩效 不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单。

采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案。

项目合同管理

合同类型

合同类型的选择：

• 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。
• 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。
• 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。
• 如果双方分担风险，则使用工料合同
• 如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同。
• 如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。
• 如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等。

范围明确，通常选择总价类，但具体工作量无法确定时，也可以选择“工料合同”。

范围不明确，且工作不复杂，有需要快速签订合同，则使用“工料合同”。

合同内容

1. 项目名称。
2. 标的内容和范围。明确双方的权利与义务，这是合同的主要内容。
3. 项目的质量要求。
4. 项目的计划、进度、地点、地域和方式。
5. 项目建设过程中的各种期限。
6. 技术情报和资料的保密。
7. 风险责任的承担。
8. 技术成果的归属。
9. 验收的标准和方法。
10. 价款、报酬（或使用费）及其支付方式。
11. 违约金或者损失赔偿的计算方法。
12. 解决争议的方法，该条款中应尽可能地明确在出现争议与纠纷时采取何种方式来协商解决。
13. 名词术语解释，该条款主要对合同中出现的专用名词术语进行解释说明。

合同管理过程

合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和合同违约索赔管理。

合同的签订管理

在合同签订之前，应当做好以下3项工作：

1. 市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等。
2. 进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度。
3. 了解相关环境，做出正确的风险分析判断。

合同的履行管理

合同的履行管理指对合同的履行情况进行跟踪管理，解决合同履行过程中出现的问题，包括合同争议、 合同违约和合同索赔等事宜。解决争议的方法：

1. 谈判（协商）。
2. 替代争议解决（调解、仲裁）。
3. 诉讼。若约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。

其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。

合同的变更管理

当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接到有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。如果同意变更，即表明合同的变更发生法律效力。

合同的档案管理

合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。

合同违约索赔管理

1. 索赔的概念与分类

   合同索赔是指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求。乙方向甲方索赔叫合同索赔；甲方向乙方索赔叫合同反索赔；

   索赔类型：

   ① 按目的分：工期索赔、费用索赔；工期索赔就是要求买方延长项目工期，使原规定的完工日期顺延，从而避免违约罚金的发生；费用索赔就是要求买方（或卖方）补偿费用损失，进而调整合同价款。

   ② 按依据分：合同规定的索赔、非合同规定的索赔。

   ③ 按业务性质分：工程索赔、商务索赔。

   ④ 按处理方式分：单项索赔、总索赔。

2. 索赔的起因和原则

   合同索赔的重要前提是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。

   对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属于买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿。

   索赔的原则：

   ① 必须以合同为依据：遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷。

   ② 必须注意资料的积累：积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。

   ③ 及时、合理地处理索赔。

   ④ 加强索赔的前瞻性：在项目执行过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。

3. 合同索赔流程：项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。索赔具体流程如下：

   ① 提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。

   ② 报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。

   ③ 监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔已经认可。

   ④ 持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。

   ⑤ 仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。

4. 合同解释的原则：在处理索赔的过程中，需要以合同为依据，但如果合同中的规定比较含糊或者不清楚时，则需要使用一般的合同解释原则来进行解释。（语法失信）

   主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。

   适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。

   整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。 一般来说，特殊条件 > 一般条件，具体规定 > 笼统规定，手写条文 > 印刷条文，单价 > 总价，价格的文字表达 > 阿拉伯数字表达，技术规范 > 图纸。

   公平诚信原则：按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方（一般为买方）的原则进行解释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。