高项 - 项目资源管理

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博文更新参考时间点：2024-12

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高项 - 项目资源管理

资源管理ITO

规划

执行

监控

管理基础

• 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程， 项目资源管理是为了降低项目成本。
• 项目资源包括实物资源和团队资源。
• 实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，团队资源指的是人力资源，项 目团队成员可能是全职的或兼职的。

常见概念

• 项目资源：指对于项目来说，一切具有使用价值，可为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需要的客观存在的资源，包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。
• 项目团队（Project Team）：由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职，可能随项目进展增加或减少。让项目团队全员参与项目规划和决策是有益的。
• 项目管理团队（Project Management Team）：是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。对于小型项目 ，项目管理职责可由整个项目团队分担，或由项目经理独自承担。
• 项目经理：由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。既是团队的领导者，也是团队的管理者。

领导与管理

• 领导者：领导力是一种影响力。是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。

  确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。

  统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标。

  激励和鼓舞：领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

• 管理者：被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。

通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。项目经理具有领导者和管理者的双重身份。

对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

权力

项目经理的权力有5种来源：

自身权力

• 专家权力：来自于项目经理个人具有的某些技能或技术专长。
• 参考权力：因为他人的尊重和赞赏而获得的信任。
• 魅力权力：用个人魅力去影响别人。

职位/组织权力

• 奖励权力：来自于项目经理职位通过给予他人有价值的物质奖励的能力。
• 正式权力（合法权力）：来自于项目经理职位和职务所拥有的权力。
• 惩罚权力：来自于项目经理职位通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人（慎用）。

冲突与竞争

• 冲突：指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

  冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体（鲶鱼效应）。

  解决或减少有害的冲突，利用有益的冲突。

• 竞争：双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

团队发展阶段（塔克曼模型）

1. 形成阶段Forming：相互认识、相互独立，不一定开诚布公，对未来有美好的期待。
2. 震荡阶段Storming：争执、指责、不同的观点和意见，怀疑项目经理的能力。
3. 规范阶段Norming：开始协同工作、开始相互信任。
4. 发挥阶段Performing：组织有序、相互依靠、平稳高效，团队集体荣誉感非常强，称我们组，我们部门。
5. 解散阶段Adjourning：项目结束，解散团队。

上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。

激励理论 - 马斯洛需求层次理论

马斯洛的需求层次理论，人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：生理需求、安全需求、社会需求、受尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。

• 生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求，常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
• 安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
• 社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
• 受尊重的需求：包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。 常见的激励措施：荣誉性的奖励、形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
• 自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施是：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

激励理论 - 赫兹伯格双因素理论

赫兹伯格：双因素理论，有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。

• 保健因素：是导致不满足感的因素，做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。

  包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。

  相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求、社交需求）。

• 激励因素：是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。

  比如：成就、承认、工作本身、责任、发展机会、挑战性和兴趣、个人成长等。

  相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）。

激励理论 - X理论、Y理论

麦格雷戈的X理论：认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任（传统管理偏向此“人性本惰”论）。

麦格雷戈的Y理论：认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任（现代管理偏向此 “人性本善”论）。

• X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
• Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是：将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性使其工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。

例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用 Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。

X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。

Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是：将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作 安排得富有意义并具有挑战性，使其工作之后感到自豪，满足其自尊和自我 实现的需要，使员工达到自我激励。

激励理论 - 期望理论

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的 因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2个因素影响。

• 目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现 该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
• 期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高 程度上发挥目标的激励作用；

如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。期望理论认为，激励水平=目标效价和期望值的乘 积，即：激发力量 = 目标效价 × 期望值。

5大过程组与资源管理

过程概述

规划资源管理

规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用团 队以及实物资源的过程。

本过程的作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

• 用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目。
• 有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。
• 资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获得。

输入

• 项目章程

• 项目管理计划

  范围基准：识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量。

• 项目文件

  需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。

  项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。

  风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。

  干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。

• 事业环境因素

• 组织过程资产

工具与技术

数据表现

本过程的数据表现格式分为： 层级型、矩阵型、文本型。

无论使用哪种格式，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型可用于表示高层级角色，文本型更适合用于记录详细职责。

层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

• 工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
• 组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
• 资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。

矩阵型

• 责任分配矩阵（RAM）：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。

• 在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。

  高层次RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作。

  低层次RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。

RACI矩阵（R = Responsible / 执行，A = Accountable / 负责，C = Consult / 咨询，I = Inform / 知情）

文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。这种文件有多种名称，如职位描述、角色-职责-职权表，这类文件可作为未来项目的模板。

输出

资源管理计划

资源管理计划：提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

1. 项目团队资源管理：如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。

2. 角色与职责

   角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。

   职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。

   职责：为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。

   能力：为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。

3. 如何去建设团队

   培训：针对项目成员的培训策略。

   团队建设：建设项目团队的方法。

   认可计划：何时给予团队成员哪些认可和奖励的说明。

4. 识别资源：识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。

5. 获取资源：如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。

6. 资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。

7. 项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

团队章程

团队章程：为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新。

• 定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。
• 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
• 尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。
• 讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。

估算活动资源

估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

本过程的作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。

输入

• 项目管理计划

• 项目文件

  假设日志：可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息。

  风险登记册：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。

  活动属性：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据来源，包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。

  活动清单：识别了需要资源的活动。

  成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。

  资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队 资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

• 事业环境因素

• 组织过程资产

工具与技术

• 类比估算：将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。
• 参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。
• 自下而上估算：团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

输出

• 资源需求：识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量。

• 估算依据：支持性文件，清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

• 资源分解结构（RBS）：资源依类别和类型的层级展现

  资源类别：人力、材料、设备和用品。

  资源类型：技能水平、要求证书、等级水平等。

  RBS 有助于对资源进行获取、管理和报告。

获取资源

获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

本过程的作用：①概述和指导资源的选择，②将其分配给相应的活动。

内部资源从职能经理或资源经理处获得，外部资源通过采购过程获得。

• 项目经理对资源没有直接控制权的情况：项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员。
• 资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目取消。
• 如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。

输入

• 项目管理计划
• 项目文件
• 事业环境因素
• 组织过程资产

工具与技术

决策

决 策：适用于获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。

人际关系与团队技能（谈判）

谈判：内部资源的控制权在职能经理手上。

谈判对象：

1. 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责，项目取决于特定人员的专有技能。

2. 其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。

3. 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。

预分派

预分派：指事先确定项目的实物或团队资源。

在如下情况时可采用预分派：

1. 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作。
2. 项目取决于特定人员的专有技能。
3. 在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定某些团队成员的工作。

虚拟团队

虚拟团队：具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、 网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。

虚拟团队模式使人们有优势：

• 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
• 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
• 将在家办公的员工纳入团队。
• 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
• 将行动不便者或残疾人纳入团队。
• 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目。
• 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。

劣势：需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。

输出

• 物质资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源（具体实物清单）。
• 项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录。
• 资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。
• 变更请求
• 项目管理计划(更新)
• 项目文件(更新)
• 事业环境因素(更新)
• 组织过程资产(更新)

建设团队

建设团队：是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

本过程的作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工，减少摩擦，提升整体项目绩效。

建设项目团队的目标包括：

1. 提高团队成员的知识和技能；
2. 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
3. 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化；
4. 提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任。

实现团队的高效运行的行为有：

• 使用开放与有效的沟通。
• 创造团队建设机遇。
• 建立团队成员间的信任。
• 以建设性方式管理冲突。
• 鼓励合作型的问题解决方法。
• 鼓励合作型的决策方法等。

输入

• 资源管理计划：为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、 提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
• 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。
• 资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动。
• 团队章程：团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。

工具与技术

集中办公

集中办公：把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力， 增进沟通、加强集体感，可以临时也可以贯穿整个项目。

沟通技术

• 对于集中办公：营造一个融洽的环境。
• 对于虚拟团队：促进更好地相互理解，可采用的沟通技术包括：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件。

团队建设

团队建设：是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工 作环境。团队建设活动既可以是状态审查会上的5分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。

人际关系与团队技能

• 冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
• 影响力：收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
• 谈判：旨在就项目需求达成共识，有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。

培训

• 培训：包括旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动。
• 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
• 培训成本通常应该包括在项目预算中（或由执行组织承担）。
• 培训可以由内部或外部培训师来执行。
• 考点：能力不足，培训辅导。

认可与奖励

• 最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的，包括金钱等有形奖励和其他更加有效的无形奖励。
• 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励（满足重要需求）。
• 应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时（及时奖励）。
• 考点：满足重要需求 + 及时奖励才是有效的认可与奖励。

个人和团队评估

• 个人和团队评估：能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。

输出

团队绩效评价

项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效评价。

团队有效性的指标包括：

1. 个人技能的改进；

2. 团队能力的改进；

3. 团队成员离职率的降低；

4. 团队凝聚力的加强。

其它

变更请求

项目管理计划(更新)

项目文件(更新)

事业环境因素(更新)：员工发展计划的记录，技能评估等

组织过程资产(更新)

管理团队

管理团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

本过程的作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题。

输入

• 项目管理计划

• 项目文件

  团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。

  问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

  项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

  经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

• 工作绩效报告

• 团队绩效评价

• 事业环境因素

• 组织过程资产

工具与技术

冲突管理

冲突的来源：

• 资源稀缺。
• 进度优先级排序。
• 个人工作风格差异。

采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进。

假如意见分歧成为负面因素，常见的解决步骤：

1. 首先由项目团队成员负责解决；
2. 冲突升级，项目经理应提供协助(私下处理);
3. 如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

五种常用的冲突解决方法：

1. 撤退/回避：退出冲突、将问题推迟或推给他人解决。
2. 缓和/包容（求同存异）：强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
3. 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。
4. 强迫/命令：推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题。
5. 合作/解决问题：综合各方的观点，采用合作的态度
   和开放式对话引导各方达成共识和承诺。

其它人际关系与团队技能

• 情商：识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
• 影响力：说服他人、清晰表达观点和立场、积极且有效的倾听、了解并综合考虑各种观点、收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。
• 领导力：领导团队、激励团队做好本质工作的能力。

输出

• 变更请求：人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作和替换离职人员。
• 项目管理计划(更新)
• 项目文件(更新)
• 事业环境因素(更新)

控制资源

控制资源：是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

本过程的作用：①确保所分配的资源适时、适地可用于项目；②资源在不再需要时被释放。

输入

• 项目管理计划

  资源管理计划：为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。

• 项目文件

  项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源。

  问题日志：用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟和低等级原材料等问题。

  资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。

  资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。

  经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。

  物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如 类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。

  风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。

• 工作绩效数据、协议、组织过程资产

工具与技术

数据分析

适用于控制资源过程的数据分析技术主要包括：

• 备选方案分析：有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。
• 成本效益分析：有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
• 绩效审查：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
• 趋势分析：基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。

问题解决

可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。

人际关系与团队技能（软技能，个人能力）

• 谈判：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。
• 影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。

项目管理信息系统

可包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况， 协助确保合适的资源适时、适地用于合适的活动。

输出

• 工作绩效信息：将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。
• 变更请求：控制资源过程出现变更请求，项目经理应提交变更请求，通过实施整体变更控制过程进行处理。
• 其它