哪些项目唱主角？

作者：保罗•米歇尔曼

   

    您不可能什么都做。那您应该做什么？什么最有利于您的职业生涯？什么最有利于您的团队，什么最有利于公司？是去抓够得着的还是去抓够不着的？
    所有高层管理者面临的最困难、最重要的决策之一便是在进行哪些项目与搁置哪些项目之间做出选择。“值得去做的工作很多，管理者的时间却非常有限。未来的机会很多，但是能抓得住机会的能人却太少。”彼得•德鲁克 (Peter Drucker) 在其经典著作《卓有成效的管理者》(The Effective Executive) 一书 (HarperCollins, 1967) 中这样写道。 因此您总是需要区分轻重缓急。“唯一的问题是到底是根据什么来做这一决断？是由高层管理人员根据自己的判断来决断还是根据环境压力来做出决断？”德鲁克指出。如果让环境压力来决定工作的先后顺序，我们可以预言：“重要的工作肯定会被牺牲掉。”
    换句话说，如果您想拥有尽可能大的“话语权”，那么就要牢牢攥紧自己对优先事项的“确定权”。一开始，先问自己一些简单的问题。《洛杉矶时报》的培训经理、与人合著了《企鹅国度里的一只孔雀：一个讲如何发掘人材，使人力资源多样化的故事》(A Peacock in the Land of Penguins: A Fable About Cre-ativity and Courage) 一书（第三版，Berrett-Koehler，2001）的 B.J.•盖勒 (B.J. Gallagher) 建议如下：
   - “做”哪件事会对我的团队及整个公司有最大的影响？
   - 哪件事对老板而言最重要？
   - 哪件事对我的个人成功有重大影响？
   - 如果不去做，哪件事会产生最大的负面影响？
    在理想的状态下，您会处理各种不同项目，这些项目将使您的公司、老板、团队以及您本人受益。把受益面最广的项目放在首位。
    而这些项目应该基于“和‘关注目标’之间的亲疏关系来进行分析，”“关注目标则是长远战略与巩固这一战略的主要可交付成果的交叉点。”《选择：达到事业顶峰的公认秘诀》(Choose What Works)一书(Wynnefield Business, 2004) 的作者霍华德•戈德曼 (Howard Goldman) 认为“集中注意在长期战略上并且适时调整使其长期有效。”

    在确定优先事项时，要首先考虑潜在项目如何与公司战略保持一致，哪个项目能对公司实现目标产生最有效的推动作用。如果把回归量的增长作为优先事项，就要集中精力增加公司收入。如何在赢得新顾客、增加销售额或扩大分销方面产生最大影响？
    其次，要更具体化。如果您是负责增加销售额的管理者，Rich-mond 咨询集团 (Richmond Con-sulting Group) 总裁安妮特•瑞
其蒙 (Annette Richmond) 建议考虑以下问题： “什么将对您帮助最大？新的市场营销材料是什么？新增员工有哪些？出现了哪
些战略变化？选择对这些问题有最直接影响的项目。”
    接下来，考虑在所有项目中，哪一个最能直接支持老板来年的任务目标。不确定就去问。

    然后，考虑团队需求。如何最好地支持团队成员去实现部门目标？注意不要对看似较小的项目不予理睬，因为这些小项目将有助于您的直接下属实现绩效目标。您的支持会得到团队忠诚度的回报。
    一旦考虑过公司的战略目标、老板的优先事项及团队需求，您再将它们加起来与自己的个人目标相权衡。自然要把“更大的利益”置于个人事业追求之上，这有助于您成为一个富有远大战略眼光和团队精神的人。但并非所有的公司都善于发现如此无私忘我之人。所以您不能脱离实际地做取舍。
    “确定优先事项是需要协同努力的，”管理咨询顾问克里斯汀•阿诺德 (Kristin Arnold) 说。与老板一起坐下来“商讨战略与商业计划，当前项目与明年的潜在项目。一旦列出各种可能性，马上就要排出优先事项清单，”她说。
    确定优先事项只是完成了一半工作；有人说这一半是很容易做到的。难的在于当您遇到“后选事项”，即排名不靠前的项目时，必须有把这一决定进行到底的勇气。“一个人的后选事项可能就是其他人的优先事项，”德鲁克写道。“拟订一份需要优先去做的工作单子，采取‘各项工作都做一些的办法’，这样做自然很容易，也会使各方都比较满意，但只有一个缺点，那就是一事无成。”