无休居士的博客

在每次开发小组的会议里，你说的话的最多，发表的意见也最多，最后的决定也是你来拍板。如果你希望让周围的人生活变得更容易且有意义，帮助他们克服困难并实现目标，那么，你就是一个“仆人式的领导”。你会惊讶的发现你的团队中实际上不止一个领导者，而是这些人从来没有机会展示。如果你是一个在团队里不停讲话的人，请给别人一个机会，特别是给其他成员一段时间的决定权。如果某个个是天生的领导者，人们会倾向于追随于这个人，不论这个人是否有一个职位头衔。团队成员一个个像被宠坏的孩子，期待着妈妈照顾他们的每一个需求，包括帮助他们思考。

和上级对齐期待。——这一条属于角色认知；和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通；确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即“做事”；盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即“带人”；规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即“看方向”。

企业管理中，沟通至关重要，但存在误区如缺乏沟通、单向沟通等，需避免。建立沟通机制、鼓励双向沟通、控制沟通频率等是有效方法。管理者需树立正确沟通观念，提高沟通技巧，确保信息流通顺畅，提高工作效率，促进企业发展。

向下沟通，我们除了可以依靠非职权影响力之外，职权影响力也在发挥作用，因此，很多向下沟通的挑战就被职权影响力化解了；

所谓横向沟通，就是和没有直接汇报关系的合作方之间的沟通，指的是与平级间进行的与完成工作有关的交流；横向沟通核心的挑战在于：对于没有汇报关系的合作者，如何获得他们的支持和帮助呢？和向上沟通中希望“说法影响上级”一样，无非是靠沟通的“术”和“势”，而且重点在于“势”，即，你对对方有多大的影响力；主要体现在非职权影响力；

上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的，而非默认不需要。

大家说的情绪管理，基本上都是对于情绪激动、生气甚至是愤怒的管理；日常所说的情绪化，一般也是指某个人特别容易情绪激动，并且常常把这种情绪带入到工作中

向上沟通、员工激励和团队凝聚力提升 是管理沟通上比较难得问题。

研究任务管理，就是为了把事情做出来，产出实实在在的业绩和成果；做事是管理中非常重要的事情，做事是一个过程，那么我们可以分为事前、事中、事后三个阶段来讨论：在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅；

第一，激励要立体：本文介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。第二，激励在平时：你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。第三，激励要设计：由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系；

管理主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。从要我做，转变为我要做。我要做的事情，需要调动团队内部和外部的资源共同完成，同时还要确保要做的事情方向要对，不能跑偏。通过团队拿结果，从而获得更大的成就。

在管理团队时，处理老资格员工和高能力员工是一项至关重要的任务。这两类员工在团队中扮演着不同的角色和有着不同的需求，因此需要针对性的管理和激励。下面将从实际和例子的角度，探讨如何有效处理这两类员工。

在当今复杂多变的商业环境中，领导者的任务不仅是完成任务，更是激发团队潜能、塑造团队文化并推动持续发展。因此，灵活运用不同的领导力风格成为一项重要技能。在一个快节奏的项目中，指令式管理可能是实现目标的最佳选择，而在需要团队凝聚力和信任的环境中，支持式管理则能够营造积极的工作氛围。教练式管理则适用于需要个人成长和团队提升的场景，而授权式管理则能够激发团队成员的创新和自主性。通过灵活地结合和运用这些不同的风格，领导者可以更好地应对挑战，促进团队的协作和发展，最终实现组织的长期成功。