管中窥豹 | 解读《蚂蚁金服》

 

 

蚂蚁金融服务集团起步于2004年成立的支付宝。2013年3月，支付宝的母公司——浙江阿里巴巴电子商务有限公司，宣布将以其为主体筹建小微金融服务集团，小微金融（筹）成为蚂蚁金服的前身。2014年10月，蚂蚁金服正式成立。它致力于打造开放的生态系统，为小微企业和个人消费者提供普惠金融服务。蚂蚁金服旗下有支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁聚宝、网商银行、蚂蚁花呗、芝麻信用、蚂蚁金融云、蚂蚁达客等子业务板块。

 

支付宝早已成为家喻户晓的支付品牌，而对于蚂蚁金服，很多人并不熟悉，通过上面的介绍，我们可以了解到，阿里巴巴的金融板块业务已经被装进了蚂蚁金服集团这个壳子里，在不久的将来会登陆资本市场，可能成为中国最大的互联网金融企业。

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拿到《蚂蚁金服》这本书，就充满了好奇，究竟是什么样的基因使得支付宝能够成功，又有什么样的经历，使得蚂蚁金服成为中国体量最大的互联网金融企业。这里面有企业对人才的如饥似渴，有敢为人先的闯劲，也有百折不挠的创业精神。

 

蚂蚁金服的今天离不开支付宝的成功，支付宝的成功当然离不开淘宝。所以从书中的描述，还是能很清楚地看到阿里企业文化的烙印。不得不说，阿里在管理上不仅是有一手，而且是有好几手的。笔者曾经就职于央企、世界500强外企、国内上市公司、互联网创业公司，近距离观察和体验过不同类型、体量、发展阶段公司的管理方式，发现一个相对好的管理体制对公司的发展几乎有决定性作用。员工在一个企业里很容易受到同化，工作氛围的“味道”非常重要，它能让一个不那么上进努力的员工斗志昂扬，也会使一个本来比较奋进的员工变得萎靡消极甚至离开。公司小的时候，可以靠几个合伙人、骨干、中高层领导来定义和塑造公司文化，而规模扩张时，需要有一系列手段保证公司文化的“味道”依旧正面和阳光，而不是大锅饭混日子、办公室政治或者怨气丛生。这里免不了有很多沟通成本，而沟通的顺畅和充分，是业务高效推进的先决条件，有些成本一定要付出，而且会起到事半功倍的效果。

 

阿里和淘宝发迹于杭州，在中国的互联网版图上，看似偏安一隅，其实可能也帮了他们。由于杭州的互联网行业远不如北京、上海发达，早期人才聚集反而更加容易，因为选择有限，想做互联网，只此一家，没有太多选择和诱惑，周边的人才逐渐被汇聚到了一起。也可能是马云既非技术出身、也非业务专家的原因，所以尤其懂得知人善任，能够给予手下充分的信任和施展的空间，这一点在创业公司难能可贵，真正做到用人不疑的非常少，当然这里面有制度建设，有领导人的格局等等各方面因素，也是一个复杂的问题。

 

书中有一些比较值得关注的“点”，值得其他公司思考或借鉴。

 

一、老人做新业务，新人做老业务。很简单的一句话，里面有一些用人哲学。值得关注的是，阿里早期的人从当时的资历和经历来讲绝大多数都谈不上优秀，现在很多都做到了集团里管理成百上千人的总裁、CTO、CEO、董事长。所以人很大程度上是在企业的发展中得到了历练，成长，阿里给了这些普通的人一个不普通的舞台，使得他们迅速成长成为将才、帅才。众所周知，阿里对老人是不薄的，这帮老人也是阿里发展的基石和企业文化的坚实贯彻者。这方面做得好的还有华为。

 

二、会议和饭局。我看到蚂蚁金服经常会开三四天的会，阿里好像也一直有这种传统，通宵通宵地开会，有时候是白天开会，晚上饭局喝酒，书中描述彭蕾也喝得满地吐。我想这么连轴的会议和酒局肯定不是目的，主要还是促进沟通，统一思想，加强互相的了解和理解，相当于是在给团队上润滑油。这在哪种类型的公司里都必不可少，沟通不够，配合就生涩，沟通多了，流程就能跑顺畅，当然了，如何把握这个“度”是一个问题，既要避免不必要的文山会海，也要使得大家都能对一件事，或者共同的愿景有充分的理解。酒，有时候是好东西，工作中团队内、团队间配合有时候会出现推进不畅的情况，喝点酒，互相提提意见建议，把平时不敢在工作场合里说的话说说，甚至有什么委屈哭一哭发泄一下，都会让公司这个机器运作得更加顺畅。笔者记得在创业公司曾经又一次横跨周六、周日的团建，去郊区进行拓展训练，白天各种体力脑力竞争项目，晚上吃饭喝酒、在篝火边唱歌游戏，深夜里的促膝长谈，都让团队的融合和凝聚力达到了前所未有的高度。

 

三、勇于自省，敢为人先。书中写到早期一次年会上，马云到场，大骂支付宝“垃圾，非常垃圾”，把好好的年会气氛毁了不说，还把几个高层和很多员工都骂哭了，之后有了“用户价值第一”的驱动力。人心肉长，如果在充分授权和充分信任的情况下，没有把事情做好，被骂其实是应该的，而且每个人也都有自尊心，愧疚心，有其是对于渴望成功的人，能激发出他们的能量，激发出这种“自省”的能量，难能可贵，从管理角度也是值得思考的一个问题，骂一个团队的结果也有可能造成大面积离职或者消极怠工（you can you up），为什么同样的方式会得出不一样的结果，我觉得“将心比心”这几个字是核心，很多公司都想激发员工的主动性，甚至激发狼性，但是基本的东西没有做到，让员工有委屈，后面的所有东西都推行不下去，所以这是一套组合拳，不能分割地学某一条。应该说蚂蚁金服早期员工充分发挥和解释了“主观能动性”这几个字的意义，基本都是冲在前，去解决事情，甚至是开创性地推动一些事情。看完这本书，才知道“快捷支付”原来是支付宝第一个推动实现的，这个“快捷支付”如今对整个互联网支付行业确实起到了革命性的推动作用。

 

 

四、政委式的HRBP。实际上这一点是非常关键的，一直不太理解，阿里和华为为什么这么重视HR部门，外界有人说阿里HRBP大权在握，慢慢理解了一些，HRBP是HR Business Partner的意思，人力资源业务合作伙伴。这个就和传统的HR不一样了，传统的HR是独立于各业务部门，统一管理招聘、薪酬、培训、升降职之类的人力资源部门。但这种方式已经很难适应快速变化的组织和业务发展了，所以越来越多的公司都采用了HRBP的人力资源管理方式。在我理解，HRBP就是HR分布到一线的业务团队里去了，就像部队的指导员，政委体系，能够聆听到一线员工的心声，能够了解业务发展，快速提供有效的组织支撑和保障。蚂蚁金服的董事长彭蕾本身就是HR出身，她和HR们经常去“走楼”，和员工聊天，感受工作气氛，了解员工思想，把握业务进展状况。这对HR的要求更高了，这种方式和软件开发里的“敏捷”思想有异曲同工之妙，都是为了快速响应变化。相信读者们有人玩过星际争霸，如果说传统的HR就像是一座医院，前线的兵伤了，病了，回来到医院里接受医治，那HRBP简直就是星际里的“护士”，和机枪兵一起就奔赴了战场，在战时不断给机枪兵“打针补血”，战斗力提高可真不是一点儿。当然了，如何管理也是门艺术，玩不好HRBP就成了宦官当道，东厂锦衣卫。

 

HRBP对企业文化和愿景的塑造也是不遗余力，新员工有完备的入职培训，P8以上有号称“降落伞”的培训，也就是价值观认同培训，P11以上HRBP会采取人盯人战术，及时了解每个人的思想及心理状态，这在很多公司根本做不到。也就是他们在用“人”方面下足了功夫，明白了做“事”实际是胜在用“人”。

 

五、头脑风暴、务虚会。这方面我没有太深的理解，只是看到在蚂蚁金服发展的过程中，有不少长达三四天的务虚会，头脑风暴，用来奠定战略战术，奠定未来一个阶段的主要任务。因为我没有开过这么长时间会的经历，所以不知道这种长达好几天的会是怎么开的，如何设置议题，如何发言，如何引导，如何拍板，总觉得这么多人，如果开这么久会，很容易把人开崩溃，最终获得的成果是不是就真的有这个价值。有阿里或蚂蚁的朋友可以指点一下。

 

当然，有一点需要承认，随着一个组织越来越大，沟通成本一定越来越高，放在沟通上的时间一定越来越多，这里面有高层之间的互信和统一思想，也有大量执行层之间的协调和确保对问题的理解一致，必要的沟通一定要有，才能使得上下一心，劲儿往一处使，否则很容易导致信息阻塞，南辕北辙。

 

当然，无论是阿里，蚂蚁，华为，都有很多优点值得学习，也有很多为人诟病的地方，但是能在为数众多的互联网创业公司中脱颖而出，一定有其道理，凡是值得学习和思考的，都给我们带来了价值。