CKO的前世今生

     知识经济时代，知识和知识管理的重要性不言可喻。在现阶段，企业界进行

知识管理的广度和深度仍嫌不足的情况下，任命专人－无论他或她所顶的头衔是

否为「知识长（CKO）」－是个好的开始。
    从CKO的工作和绩效可以看出一家公司的知识管理成效。CKO如何制定知识管

理策略？如何规划、推动知识管理计划？如何调相关部门？成功的CKO必须具备

哪些个人的和组织的条件？
    知识管理对我们公司非常重要，是公司四大核心流程之一，这四大流程包括

：销售、执行业务、管理员工、管理知识，」皮兹说。

    CKO是什么？
    CKO，这个出现在管理世界中还不算久的职称，在现今以知识为竞争基础的

时代，角色日形重要。他们的职称和工作内容或有差异，但他们的使命相似：将

公司拥有的知识做最大、最有效的利用，以协助达成公司目标，为公司创造价值

。
    根据 <<财星杂志>>一年多以前的统计，财星五百大企业中，约五分之一的

企业设有CKO或类似职位的主管。
    CKO是最早出现在管理顾问公司、财务顾问公司等专业机构，这些公司没有

庞大的有形资产，如厂房、机械设备等，他们最重要的资产就是人－更精确地说

，是储存在每个人脑中的知识。所以他们也最早意识到知识管理的重要性，不仅

在公司内部推动知识管理，更协助客户进行知识管理。知名顾问公司如

Ernst&Young、Price Waterhouse Coopers、Booz Allen&Hamilton 等，都有CKO

。
    迈入以知识为竞争基础的时代，知识和知识管理的重要性不言可喻。<<财星

杂志>>指出，「知识管理」是继「企业再造」之后，最热门的管理话题。
    知识经济时代的代表性企业－微软公司，和工业时代的代表性企业－通用汽

车公司，正可说明以无形资产（知识）为基础的公司，和以有形资产为基础的公

司之间的对比。微软公司的市值高达通用汽车的十倍，平均每一名员工创造的销

售额是通用汽车的两倍以上，获利率是通用汽车的十余倍。
    面对知识管理这个重要的课题，企业是否真的需要一个专门负责知识管理的

高阶主管CKO？
    这个问题的答案呈两极化。一派认为，知识管理的领导权应该由许多主管共

同分担；另一派则认为，应该有单一的负责人。不过，<<知识型企业>>月刊指出

，不管是哪一派的支持者都同意，知识管理必须要有强有力的领导，若没有果决

而坚定的领导者来推动，知识管理的计划无法成功。

    知识管理有赖于强有力的领导
    在现阶段，企业界进行知识管理的广度和深度普遍仍嫌不足的情况下，任命

专人肩负起这项重要任务－无论这个总其事者所顶的头衔是否为CKO，恐怕还是

比较有效的做法。
    伦敦商学院教授厄尔（M.J.Earl）在<<史隆管理评论>>季刊上发表专文指出

，在推动知识管理的各项计划时，任命一名CKO是很好的开始。他认为，知识管

理的内涵很广泛，而且需要花相当的时间才会有明显的成效，因此，必须要有一

个人来负责领导、推动和协调知识管理的工作，才能持续这股动力，让公司的知

识资产真正经过淬炼、整理，供整个组织分享。
    <<知识管理世界>>杂志也认为，推动知识管理的一个最难突破的层面－不愿

分享知识的态度。人们往往把自己所拥有的知识当做个人的优势，不愿意与他人

分享。一名在网络公司负责策略规划的资深主管形容这种人是「信息（知识）藏

私者」。<<财星杂志>>指出，在大部分的组织里，推动知识管理的条件与许多企

业的组织文化相悖，因为一般的企业文化中，员工希望掌控稀有的信息，避免与

他人分享，以建立自己对组织的价值。
    从许多层面来看，要组织内的成员彼此分享知识，就像要他们与外面的竞争

对手分享知识一样困难，」网络公司FileNet前任资深副总裁黎比特（J.Libit）

表示。但是，<<知识管理世界>>杂志指出，要转型为以知识为基础的组织，必须

将这种同侪间的竞争态势，转变为互相合作。因此，必须要有强有力的领导人来

建立一些指导方针，以搜集并分享知识和信息，并鼓励员工合作。为了凸显这件

工作的重要性，企业界开始现一种新的高阶主管头衔，也就是CKO。

    若没有CKO，或相当于CKO的主管，很难克服人们对于交换知识或杠杆利用知

识的抗拒心理，」Bozz Allen & Hamilton公司的CKO陆西亚（C.Lucier）说。

    知识管理策略需配合公司的商业策略
    既然特别设立一个CKO，他们究竟负有什么特殊的任务？
    皮兹曾经描述自己的工尽职责有三项：宣扬分享知识的重要性；推动并

支持一些计划，以搜集全公司的知识，并且让大家分享这些知识；管理公司的

「商业知识中心」里大约两百名人员，这个中心设在美国克利夫兰州，此外，全

公司的网络、数据库和其它相关信息设备，也都在他的管辖之下。
    皮兹的现身说法，点出了CKO身为知识管理总其事者的任务：一方面CKO像是

传道人，必须对全公司「洗脑」，宣扬知识管理的重要性；另一方面，CKO也是

实行家，必须制定公司的知识管理策略，并且根据策略来设计、推动各项知识管

理的计划和活动。<<财星杂志>>认为，这些都是「很重要但目前没人做」的事。
    知识管理的策略必须配合公司的商业策略，为公司创造价值，而不是为知识

管理而知识管理。尤其许多CKO为了向公司争取知识管理计划的经费，甚至为保

住CKO这个职位，都强调必须创造具体的成效。美国德州大学教授兼信息管理计

划主持人戴文波特（T.H. Davenport）指出，CKO的三大职责，除了建构知识管

理的基础架构、建立知识型的文化之外，最重要的，就是创造经济上的成效。
    不论是创造新的利润来源，或是节省成本，许多CKO试图以财务数字来证明

知识管理对公司的贡献和重要性。探索顾问公司合伙人冈斯（B.Guns）曾经访谈

全美国五十二名CKO，完成一份报告<<CKO的角色：挑战和能力>>，其中就提到，

虽然知识管理处理的课题，例如企业文化和组识行为，与公司的财务表现并非直

接相关，但他所访谈过的每一个CKO在面对这些课题时，都很强调要从商业导向

的角度来进行。「我访谈过的每一个CKO都很清楚地强调他们要在相当短的时间

内，创造一些具体的商业成果，否则CKO的位置坐不久，」冈斯说。
    例如，道尔化学公司（Dow Chemical）负责管理全球各地智慧财产的主管皮

崔许（G. Petrash）明白，他们公司最大的资产不是化学工厂，而是公司拥有的

众多专利权，因此他决定加强专利权的管理。他指示所属重新整理所有的专利权

，制作成一个「专利权树」的图表，清楚显示公司可以如何从这些专利权中获利

。结果单是在相关税赋方面就为公司节省了四千多万美元，更别提因此而为公司

增加的专利授权费用收入了。

    知识管理的执行
    设定策略之后，接下来就是执行，CKO必须设计推动各项计划。＜知识型企

业＞杂志指出，知识管理成功与否，最大的关键在于执行。
    英国石油艾莫可公司（BP Amoco）的葛林斯（K. Greenes）在这方面经验丰

富。BP Amoco在Teleos公司的一九九九年「最受推知识型企业」排行榜上，总排

名第二，仅次于微软公司，而前一年的总排名第二十名，是前二十名中，去年排

名跃升最快的企业。

    一九九七年，BP（当时尚未购并Amoco）的执行长（CEO，Chief Executive

Officer）布朗（J. Brown）指定由葛林斯负责提高公司的绩效，方法是善用公

司的知识、加强组织内的学习、分享各部门的最佳措施。
    葛林斯接下这个重任之后，并不空谈理论，他率领知识管理九人小组设计了

一些可以实际执行的做法，推广到全公司。他们采用五种知识管理的工具，照葛

林斯的话来说，这些方法「实在很简单」，但却能为公司节省许多成本。这五种

工具是：同侪协力小组、行动检讨、回顾、连结通讯簿、虚拟团队。
    第一年葛林斯牛刀小试，成效不错，为公司节省了两千万美元。受到了这个

激励，这二年他们全力推动，又设计了十五项知识管理的计划，例如，协助公司

进入日本零售市场、炼油厂重整计划等，结果成绩更好，为公司节省了两亿六千

万美元的支出－另外还有约四亿美元的费用节约尚未入帐。
    葛林斯的成功，说明了在组织的层次，CKO成功的秘诀在于建立一套有助于

知识管理的硬设备和鼓励知识管理的环境，以及CEO和高阶主管的支持。
    厄尔曾经和伦敦商学院的信息管理研究中心研究员史考特（I. A. Scott）

合作过一项CKO的研究，访谈并分析了二十名杰出的CKO。厄尔发现，「模范CKO

」应该同时扮　「技术专家」和「环境专家」这两种角色，前者为公司建立知识

管理的硬件设施，后者为公司创造知识管理的友善环境。

    CKO必须是「技术专家」，因为新科技在知识管理上扮演举足轻重的角色，

例如，企业内部网络普遍被用来做为搜集、整理、传播、分享知识的工具。CKO

本身不一定得是计算机奇才或科技专家，但必须对信息科技有相当的了解，才能

选择恰当的工具和设备来搜集、储存、利用、分享知识。

    这类硬件投资往往相当大。一家大型金融机构内部评估，若要建立全公司的

知识管理信息装备，需要五百万美元；而BP Amoco更投资了两亿美元来建立一套

全公司统一规格的内部网络。
    正因为如此，有些公司在推动知识管理时，陷入了一个盲点，指派负责全公

司信息设施的信息长（CIO，Chief Information Officer）来担任CKO。

    知识管理应兼具硬件和人的架构
    这种做法忽略了CKO的工作内涵不仅包括硬设备，更包含许多「软性」的层

面。也就是说，CKO必须创造一个环境，让组织成员透过事先规划好的活动或程

序，或是透过不经意的接触或交谈，来创造、交换知识，这也就是厄尔所谓「环

境专家」含义。
    当然，也有CIO凭着娴熟技术的背景，又兼具对企业文化等软性层面的了解

和与趣，而成为称职的CKO。例如，一家大型广告公司Young&Rubicam的CIO罗德

（N. Rudd）一直希望朝知识管理的领域发展，经常可以在组织学习的研讨会上

看到他的身影。他在任CIO数年之后，终于如愿转Young&Rubicam某个事业部的

CKO，放弃了总公司CIO的职位。
    戴文波特强调，知识管理的基础架构（konwledge menagement

infrastructure），除了信息设备等硬件设施之外，还应该包括「人的基础架构

」。也就是说，必须建立一套制度和机制，使得各部门的人员都能发展并维持知

识库的运作，而人的架构比硬设备更难管理。
    「环境专家」的责任就是要建立一个让人的基础架构能顺利运作的环境。「

环境专家」是指空间上，他们规划设计公司内的空间，包括辨公室、休闲区和学

习区，以增加人员接触和交流的机会。一名曾接受厄尔访问的CKO就表示：「我

九○％的时间都花在创造公司员工交流的机会上。」
    「环境专家」也是指制度上的，他们协调人力资源部门重新设计公司的绩效

评量方法和薪资制度，改变以个人为评估和奖惩对象的传统做法，鼓励团队的知

识创造和分享，不鼓励员工规避冒险，鼓励员工从实验中学习。

    知识管理的成功倚赖CEO的支持
    CKO要成功建立知謧管理的软件环境，不可或缺的就是CEO的支持和资源提供

，以及其它高阶主管的支持和配合，尤其是两个部门－信息部门的CIO和人力资

源部门的主管。
    厄尔指出，CKO所需要的最重要「资源」也许是CEO的支持，因为CKO是靠影

响力来推动工作，而不是职权，若没有最高主管的支持，别人也不会支持。「我

的工作能推动，都是因为所有的员工都知道CEO支持我，」一名受访的CKO说。
    厄尔和史考特的研究，以及冈斯的<<CKO的角色：挑战和能力>>研究都发现

，若没有CEO和高阶主管的支持，CKO无法成功。厄尔和史考特访谈过一家大型金

融机构的CKO之后不久，他就失去这个职位，因为董事会并不认同他的工作，觉

得他做的事「只是浪费钱」。
    冈斯也发现，他访谈过的五十二名CKO，在接受访谈之后的一年，流动率高

达二五％，有些CKO的部门被缩编，有些人离开公司自己开设顾问公司，有些则

是为了更优渥的待遇而跳槽到别的公司担任CKO。冈斯分析，CKO的高流动率，最

主要的原因就是他们原来的公司无法坚持对知识管的支持。
    CIO和人力资源主管，则攸关CKO是否能建立知识管理的软硬件架构。知识管

理一般简单地将知识分为显性知识和隐性知识，这两种知识的管理分别需要信息

部门和人力资源部门的协助。史考特指出，显性知识容易分析整理和储存，适合

用计算机科技和网络来储存、传播，而建立这样一个能够让所有员工分享信息的

知识的企业网络，要靠CIO的支持和执行；隐性知识存在员工的脑中，有赖人力

资源主管调整公司的人力资源和做法，鼓励员工分享知识，以维持和掌握公司的

隐性知识。

    CKO应该具有的条件和特质
    除了上述组织层次的条件之外，成功的CKO在个人层次，也必须具备一些条

件，包括多元化的经历和背景，以及特定的人格特质。 字串8
    <<知识管理世界>>杂志指出，成功的CKO必须有多元化的经历，而且了解如

何策略性地杠杆利用智慧资产。
    冈斯的研究也发现，典型CKO的背景「和传统日本企业中的高阶主管非常类

似」。他的意思是，美国企业的员工往往从一个公司跳槽到另一个公司，在转换

公司之际，在类似部门或领域的职位也步步高升；然而日本企业的员工却是在同

一家公司的不同部门之间轮调，累积对所处行业的广泛经验和知识。
    冈斯认为，CKO的工作是推动整个组识的知识管理，因此CKO如果待过许多不

同的部门，可以对公司有较全面的了解，对他们的工作有很大的帮助。因此，他

发现，他访谈过的CKO虽然背景经历各有不同，但绝大多数都曾经在很多不同的

部门工作。「许多公司的CKO由内部的主管担任，而非向外征求，就是因为他们

对整个产业和公司有很深的了解，」冈斯表示。
    一个称职的CKO要推动工作，带来改变，还必须具备某些人格特质和技巧。

厄尔和史考特的CKO研究发现，他们具备一些共同的人格特质，例如，个性温和

、乐观、稳健，比别人更能处理压力和敏感的状况。CKO享受社交聚会，喜欢和

别人建立密切的关系，精力充沛、活泼开朗。愿意尝试新东西或不同的做事方法

。容忍度比高，就事论事，而非固守某原则不愿变动。

    这种容易与人相处的人格特质，与CKO特殊的工作性质有密切关系。CKO和其

它高阶主管有一点很大的不同，那就是CKO不是以职位或职权来「强制」或「要

求」其它人配合进行知识管理，他必须「影响」或「说服」大家一起来配合，因

此，必须娴熟人际沟通和组织沟通的技巧。
    「CKO是靠影响力来改变他的人的人，」皮兹说。他进一步解释，CKO往往能

够和别人相处得很好，容忍模棱两可的状况，靠说服而不是命令，来影响另人作

改变。皮兹以他自己为例指出，虽然他拥有很多资源，但并没有权利要求别的部

门主管该如何做，他是靠自己的沟通技巧来改变那些不愿意配合的主管和员工。
陆西亚指出，大部分的CKO都了解，要建立一个高绩效的知识型企业，坡须彻底

改变企业文化，但这种文化上的改变，是无法从上而下强制产生的，CKO必须要

有一些组织上的技巧，能够朝励和影响各部门的主管支持推动知识管理的计划或

活动。「很难想象CKO采用铁腕式的方式来管理，」陆西亚说。
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