软件猿扫地僧

背景交代 某公司KF部门，一线KF几百人，二线三线、经理加内部运营一百多人，研发四五十人。KF主要集中在非一线城市某地（后面记为A地，总部记为B地），异地管理问题较严峻，并且A地大本营里除了研发，就一个大leader手上掌握着80%的人。新老板背景 大概40来岁，男，某银行资深管理者，来公司一年多，猜是公司当红大老板嫡系，之前主要在公司统管项目管理相关工作。...

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理组织架构设置选择人了解人要求人激励人培养人（待补充）评估人团队优化（待补充）绩效管理高效会议团队氛围（待补充）团队决策（待补充）...

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理--组织架构设置组织架构设置一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。以下是直线职能制的架构。在此基础上，由“项目经理”牵头（简单或小项目组，直接由参与人数最多的角色--后端研发负责人统筹，同时由产品经理承担部分项目经理职责），由产品经理PM、前后端..

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理--leader管理leader就是团队中的管理者，在研发团队大部分是技术带头人，每个角色的leader组成了项目组的核心team，在此称为TTL（team tech leader）。leader自评的三个核心问题：①你做出了什么业绩？ ②为团队培养了哪些关键人才？ ③为组织文化起到了什么带头作用？ 管理者的使命传承文化--团队文化是管理修为...

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理--选择人前言其实不想说如何找简历，如何面试，几轮面试，面试题什么的，这些一搜一大堆，做到中型团队管理岗，也都是阅人无数，在此就不赘述了。目的通过面试，找到合适的人，通过试用期的验证，或后续培养，放置在最合适的位置；也就是选择最适合这个位置的人；“位置”，在前面“组织架构设置”和“角色管理”里面已经描述清楚了，在资源（HC）有限的情况下，无非就是把一个或多个角色放置在同一个人身上而已。“位置”，有时候在极端情况下，不一定是.

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理--了解人目的了解是基础，准确识别员工能力、素质、阶段、诉求后，才能做到把合适的人放在合适的位置内容技术功底； 软素质； 员工的生活与家庭背景； 员工的性格和诉求； 员工所处的阶段；途径简历（人不一定是你招的）学历、背景 大致的技术功底 项目经历入职面谈进一步确认能力、诉求转正总结&年度总结把握重点的能力 总结能力 文档功底 态度平时表现能力、素质 态度 离职风险定期面谈 o.

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理--要求人目录宏观上的要求个人绩效设定晋升沟通具体某事务的要求有效授权放权和放事给leader宏观上的要求个人绩效设定岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则RD岗量化思路（待补充）QA岗量化思路（待补充）除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：由上级提：供模板、量化标准.

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理--激励人

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理--评估人目录绩效评定述职|定期总结较成体系的评估维度经验专业知识/专业技能动力认知能力学习能力创新能力组织能力组织文化落地绩效预算能力重要素质360°评价绩效评定自评、leader评价和横向比较参考：研发团队绩效评定机制&细则述职|定期总结每年对低职级员工要求做定期总结，可以很明确地反馈出员工的总结能力及态度；中高职级做半年 或者年度述职，从以下几个方面，指导

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理--高效会议基本原则内部小型会议会议核心内容不超过三页PPT; 会议时间不超过三十分钟； 决策会议不能开超过三次； 同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。会议三问1、这个会必须要开吗？除了开会，我真的没有其他解决方法了吗？ 2、这个人必须参加吗？这个人，对会议有不可替代的贡献吗？ 3、会议时间要这么长吗？会议三发发会邀 发议程 发材料会议三控控主题 控时间 控产出会议三.

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--角色管理--虚拟岗位设置俗话说：“人生如戏，全靠演技”，确实是一句真理。每个人无时无刻不扮演着各种各样的角色，如果对角色的理解都不深入，想要扮演好，几乎是不可能的。个人觉得，管理，是一个：扮演好管理者角色的同时，设置好被管理者角色，并让被管理人员迅速进入角色的一个过程。团队内每个人除了自己的主要角色（比如开发、测试）以外，同时也需要承担一些虚拟角色（比如项目负责人等）。管理者如果不设置好角色，很难将一些繁杂的任务清晰地打包交代给下属来承担，落地自然

前言在此，总结下本人在数年研发管理过程中的一些经验，供参考，先列一些关键点，后面会不断完善。目标保证高效率、高质量地完成项目的研发和上线工作，并保证软件在线上运行过程中的高性能和安全性。保证项目进度可控，风险可控。保证研发团队良好、合理、稳定的梯队。每个角色及其不同职级，都有良好的成长、晋升路径和机会。团队内有良好的技术氛围、创新氛围，并且保持激情，有很强的战斗力和进攻力。...

PM：产品经理RD：开发FE：前端开发QA：测试TTL：tech team leader 产品负责人、研发负责人、测试负责人 规范|角色 PM（含UE） RD（含FE） QA 备注 迭代、项目开始前 项目启动一个月前需要PM给出pp...

前言总结数年测试团队搭建经验，为大家搭建测试团队做一个参考，不局限于测试，研发同样适用。角色澄清四个虚拟角色测试经理测试部门的负责人，前面提到的四种角色，以将军为主，其次是老师、心理咨询师和教练。测试架构师测试技术的负责人，主要承担教练职责，是测试部门的技术核心，涵盖产品测试技术、自动化测试技术、专项测试技术、交付测试技术等方向。主要负责：测试技术管理、测...

目录目的分数基准打分原则日常工作类职级预期类其他超出预期项其他严重问题项特殊情况处理目的团队协作，达成整体目标 解决团队现有问题，提升团队效率&质量把控能力 帮助团队成员提升自我价值 提高员工积极性、稳定性分数基准绩效和分数对应关系 50分以下为不合格，对应公司的绩效等级C-； 50-70分较差，对应公司的绩效等级C...

会议时间 2019.4．4 会议地点 会议主持 会议时长 10:00-11:00 参会人员 请假人员 ...

1）定期发布定期发布上线，把整个项目划分为一个个迭代，每个迭代时间大小固定（基本固定），迭代结束时上线交付一次。（2）迭代规划迭代规划相当于整个迭代的计划，帮助我们管理并保证每个迭代的交付。A.迭代规划的前提：story沟通及验收条件...

作者：cryanimal  微信：lazytest 导语 跨部门沟通是管理者常规事宜之一，也是比较容易遇到问题并加以解决的地方。本文将围绕跨部门沟通，总结一些原则、策略、方法、工具。 ①常见障碍 ②必守原则 ③如何获得其他部门的认同与理解 ④化解部门冲突的处理策略 ⑤如何建立更好的跨部门沟通氛围 ⑥表单工具 1. 跨部门沟通时缩短认识差距...

本文主要总结几个有效的指标来使研发过程相对可度量本人觉得，本文的第一部分和第二部分的理论非常值得借鉴，但第三部分的很多指标已经不适用于敏捷过程，并且即使是传统瀑布过程，这些指标也适用于宏观管理，只有少量指标适用于微观团队，不过仍然有一定借鉴意义。

很多人慕企业之名而来，却常常因为直接领导而离职，为什么呢？ 紧盯10%的错误 我在“说你玻璃心的就想免费耍流氓”一文的开始，讲了F的故事，F的领导的做法，完美演示了一个技术领导如何通过紧盯小错误来“完美挫伤”程序员，让其再也提不起干劲与活力。 摘录一部分： 有位朋友F，第一次找我聊天是两个月前，他说部门

作者： 聪导、cryanimal 导语 绩效管理，是团队目标管理过程中非常重要的一环，不管使用OKR，还是KPI的模式，都需要进行绩效设定和评定。本文详细总结和规范了笔者在绩效管理实施过程中的各环节，旨在做到目标导向，遵循公平、公正、公开的原则，让管理有法可依、透明、尽可能公正。 另，研发团队是一个极富创造力的组织，因此在绩效目标设定时，除遵循SMART原则外，建议也按OKR...

转载理由：很奇怪，转载这篇文章，却是因为本文引用了别人的一段话：德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。以下是正文：如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦...

作者： cryanimal定义所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程绩效管理的目标核心目标：持续提升个人、部门和组织的绩效目标分解：分解团队业务&技术目标到每个人，确保目标达成可控帮助团队成员提升自我价值解决团队现有问题提升员工积极性提升团队效率&质量把控能力表彰优秀，鞭策后进绩...

作者：cryanimal微信：lazytest导语线上问题的管理，不管对于开发还是测试来说，都是极为重要的一环。把好线上问题复盘和分享这道关，有助于产品质量的稳步提升。管理目的回顾复盘线上问题发生的背景、原因、解决过程、影响范围，及其避免办法。 对线上问题在一定范围内进行分享，警醒当事人，提醒身边人，避免类似问题继续发生。 使用线上问...

作者：cryanimal  微信：lazytest①认清自己 1. 管理者起着承上启下的作用，往往同时承担着不同的角色及责任 如下： 3~10人团队，有前面三种角色，基本可以较好应付，10人以上团队，机制和规范就显得尤其重要。 老师、教练这两种角色，大部分同学基本都无意识就能做好。 心理咨询师、将军这两种角色，就需要有意识地去做了。其中，心理咨询师角色，对自己和下属之间的信任、团队...

作者：cryanimal  微信：lazytest导语：向上沟通的障碍点 向上沟通，往往存在以下十种常见的障碍，本文将逐一为大家分析，应该如何克服这些障碍： ①向上沟通的必要性 对于障碍1/2，往往是不清楚向上沟通的必要性 1. 对自己职场发展的必要性 2. 对公司发展的影响   ②了解自己和上司的沟通风格 对于障碍3/10，需要了解自己和上司的沟通风格，再根...

一、什么是OKR体系？ OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。 OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常