影响中小制造型企业ERP项目实施效果的因素及关键点分析

目前，越来越多的企业为优化企业业务流程，提高企业核心竞争力，主动寻求ERP项目服务商的支持以实施ERP项目。本文以生产型企业为例，对影响ERP项目实施效果的主要因素进行了梳理，并对企业成功实施ERP项目的关键点作了总结，从ERP项目具体实施的角度对ERP项目实施过程中存在的问题给出处理方案。

01、双方沟通协调

ERP项目的成功实施，需要实施企业与实施顾问反复多次磋商，以合同方式确认项目的实施范围、目的、合同价格、双方的权利义务等。由于实施企业对ERP系统的实施进程和功能模块存在认知偏差，跟实施顾问之间主要存在以下沟通协调问题：

1.1、实施企业过分依赖实施顾问

实施企业普遍认为实施顾问有能力有经验包揽全部工作，诸如业务流程设计、期初数据收集整理等应由实施企业在ERP实施顾问的培训指导下完成的基础工作都由实施顾问去完成，有的企业甚至是由实施顾问去催收企业各部门的报表和数据。

事实是每个企业的业务各有其特殊性，与实施顾问相比，实施企业对自己企业的信息更熟悉，掌握得更全面，并且实施顾问不是企业人员，对企业各部门的约束力和协调力度不够，如果仅凭实施顾问按照自己短时间内对企业的了解去设计ERP流程和整理数据，会导致ERP流程流于形式，不符合企业实际。

同时，由实施顾问包揽前期的工作，ERP链条上的关键用户没有机会实际操作，项目实施完成后，会导致实施企业尚没有一只业务熟练的ERP平台运作生力军。

1.2、部分实施企业存在自助餐效应心理

一般ERP项目实施服务费是按照固定价格定价，虽然合同已经约定了项目实施范围，但实施企业仍然提出各种合同外的需求，这些需求有的甚至涉及大量开发。

有经验的实施顾问会尽可能劝说实施企业在项目初期先把ERP主功能枝干，如供销存系统与财务系统先维护运行起来，待项目走向成熟，关键操作人员操作熟练后再添加其他功能枝叶，而实施企业会认为实施顾问存在偷工减料的嫌疑，在分歧不能达成一致的情况下，实施顾问只能满足实施方的要求，但这会影响ERP项目实施效率，增加了双方的实施成本，降低了实施成功率。

02、实施企业内部沟通

ERP系统是一个庞大的管理系统，它包括企业财务、人力、购、产、销、存各个环节，ERP软件各模块关系到各个部门的数据信息，各个部门之间既相互独立又相互协作，没有哪个部门能离开其他部门单独运行ERP系统。

实际操作中，特别是ERP项目实施前期，各部门对ERP系统没有实际的运作经验，会导致ERP链条上各部门不能很好地配合，主要表现在以下两方面：

2.1、过分依赖财务部门

实施企业内部各部门认为ERP软件系统运行成功与否是财务部门的责任。实际上，本部门人员对自己的业务信息和流程的掌握较财务人员要更全面和更精准，如果各部门把应由自己部门完成的工作交由财务人员去完成，会导致各部门业务流程、物料编码、数据整理与实际不一致，造成无法检索等情形。

特别是在ERP项目前期，财务人员既要同步操作原财务软件系统，又要把期初数据迁移到ERP软件系统，还要把每天的数据实时录入系统，工作量较大，若过分依赖财务部门，会影响项目的进度和质量。

2.2、财务部门的定位问题

企业ERP项目成功与否，与企业财务部门有着直接的关系，财务部门在整个ERP项目实施链条上处于核心统筹的地位，所有的数据最终汇成各类财务报表，供财务报表使用者决策。在项目实施过程中，财务人员的专业胜任能力和配合度对项目实施的效果有着决定作用。

实操中，部分财务负责人责任心不强，存在观望和被动的情绪，仅仅带领财务部门担负记账报税义务，在项目实施过程中不配合，不主动，对本部门人员没有起到积极带动、对其他部门没有起到培训指导的作用；有的普通财务人员学习意愿不强，对企业其他部门的业务不多了解，不能很好的与链条上其他部门的相关人员沟通，影响ERP项目实施效果。

03、成功实施ERP关键点

3.1、经验丰富的实施顾问

经验丰富的ERP项目实施顾问是ERP项目成功实施的前提条件。ERP项目实施顾问要有专业胜任能力，有在其他企业ERP项目实施成功的案例，能根据不同企业不同的诉求为企业选择推荐合适的ERP软件系统，设计制定符合企业实际的实施方案并跟进实施。

实施顾问应同时具备ERP软件操作能力和必要的财务知识，同时一般的ERP服务商通常除派出有专业胜任能力的专业人员外，还应派出沟通协调能力比较强的人员，以便及时协调解决项目实施过程中出现的技术层面、合同方面的问题。

3.2、灵活高效的实施小组

企业成立一个灵活高效的ERP项目实施小组是项目成功实施的必要条件。项目小组由ERP链条上的关键用户及相关人员组成，包括财务部全体人员，各模块数据录入、复核人员、部门负责人，分管领导及企业负责人等。 

项目小组每个成员的工作既相互独立又相互协作，企业负责人及分管领导负责保障ERP系统整体顺利运行；各模块部门负责人对本部门模块的工作负责，并协调配合其他部门的工作；ERP链条上的关键用户负责及时准确录入本部门的业务数据，业务上受本部门负责人和财务部门对口人员的督导。

3.3、切实可行的实施方案

实施顾问应量体裁衣，对实施企业作充分的前期调研，既要了解企业整体的运作流程，又要关注具体的细节。实施企业项目小组应全力配合，详尽介绍本企业本部门的业务流程，不能有疏漏和隐瞒，以便实施顾问掌握全面的信息，制订出符合企业实际的切实可行的实施方案。实施方案应包括业务流程的设计，期初数据准备、实施时间节点的选择，培训计划、任务安排、人员调度等等，并与项目小组成员充分沟通交流。

3.4、先主干再枝叶

成熟的ERP项目一般分二期或三期实施，一期架构主干，先把企业的财务模块与供应链模块、成本模块关联起来，后期再添加其他模块。比如，实施ERP项目前，一张购销发票，财务上侧重于与供应商或客户核对往来账目，仓储部门侧重于企业内部的出入库数量登记，这样财务上的库存明细账与仓储部门的库存明细账可能会因为口径不同造成库存信息不一致，而精准及时的库存信息对购、销、排产等决策有着至关重要的作用。因此，企业实施ERP项目应分清主次和顺序，待供应链模块成功运行后再细化其他功能。

3.5、专业的ERP系统管理员

企业从项目实施前期就应选定培养ERP系统的管理员，负责ERP软件系统的日常运行、监督和管理。ERP系统的管理员在ERP链条各模块之间起到授权、协调、培训、指导的作用，是一个管家和救火员的角色，这就要求管理员责任心强，既要熟悉ERP软件系统各模块的操作流程，又要具备必要的财务专业 识，熟悉企业业务流程。

3.6、简单实用的操作手册

实施顾问有义务编制ERP各模块的操作手册并根据项目进度及时培训员工。操作手册可以规范工作流程，方便关键用户学习熟练操作；操作手册简单实用能有效降低ERP各模块关键用户的培训成本，避免关键用户离职或其他原因的人员流动对ERP项目运行带来的影响。

04、结语

以上是以生产型企业为例，把企业实施ERP项目需要注意的事项和关键点作了总结。十九届五中全会提出，加快发展现代产业体系，推动经济体系优化升级。坚持把发展经济着力点放在实体经济上，坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力。

国家支持实体企业做大做强，因此，ERP项目的成功实施会辅助企业更好地整合企业资源，减少人力物力浪费，科学合理地利用社会资源，形成资源的良性循环

05、界无际

四川界无际科技有限公司成立于2018年10月，是一家集信息化、数字化、智能化咨询和软件研发、交付&服务一体的国家高新技术企业。界无际由原华为研发和市场资深管理团队创建，联合业界资深ERP&MES专家、信息化、数字化、智能化规划专家、供应链专家、软件产品规划专家、财务专家等核心管理团队組建而成；公司硕士、本科员工占90%以上，研发人员占比达70%。

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公司担任成都智能制造联盟副理事长，己为数十家制造行业单位完成数字化诊断服务。界无际将积极响应国家“中国制造2025°，“工业互联网”的政策号召，成为工业软件，工业数字化&智能化领域专业性高科技企业。