本文阐述了OKR（Objectives and Key Results）管理工具的典型周期，并强调了为何应将OKR与薪酬评估分开。通过案例分析，揭示了将OKR与奖金紧密关联可能导致的不正当动机，并探讨了不同的奖金分配选择。同时，文章指出了在实施OKR过程中的常见错误，如设置不可衡量的关键结果、任务混淆为关键结果以及自上而下的OKR设定等。
典型的OKR系统周期
常见的OKR系统周期为：
1）在年初，公司定义了一组高级战略OKR，最好是在团队的帮助下。
重要的是要理解，没有团队的投入，高层管理人员就不应孤立地制定战略性OKR。Keith R. McFarland 在他的文章标题：您应该像构建软件一样构建战略吗？
由于组织中各个级别的人员都会进行日常折衷，从而影响公司的战略成功，因此需要设计流程来吸收组织各个方面的想法，而不仅仅是高层管理人员。
2）执行团队然后验证公司的OKR，并从团队中收集反馈。
3）团队使用上述双向方法开发战术OKR。
4）团队映射相互依存关系，并确保与其他团队和计划保持一致。
5）团队每周签到一次，以跟踪结果和行动。
6）对于使用季度OKR的公司，通常在中期OKR审查期间在季度的中途对OKR进行审查。
7）在周期结束时，您可以快速回顾一下/吸取教训并重新开始。
进行回顾的最简单方法是 开始-停止-继续 格式。在此模型中，要求每个团队成员标识团队应做的
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