向上爬----技术重要还是情商重要

原创已于 2025-10-24 10:46:40 修改 · 1k 阅读

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于 2025-10-24 10:44:28 首次发布

在当今飞速发展的互联网行业中，关于技术人才的核心竞争力，一直存在着一个经典讨论：究竟是“硬核”的专业能力更重要，还是“柔性”的软技能让你爬的更快？这个问题的答案并非非黑即白。一个更精准的观点是：专业能力与软技能同等重要，但它们在职业生涯的不同阶段，扮演着不同比重的角色。

前一阵，听到一个技术管理者对下属讲：对你而言，后续的成长，技术已经不重要了。听了之后，我开始有所思考，对于一个技术从业者而言，其职业生涯如同一场不断向上攀登的过程。从初出茅庐的程序员，到管理他人的主管，再到部门总监，每一个层级的跨越，都不仅仅是职位和薪酬的变化，更是对其能力模型的一次重塑。

在以往的公司，有个观点：专业能力决定你的下限，而软技能决定你的上线。理解并主动适应这种能力重心的动态转移，是每一个有志于在技术领域取得长远成就的人才必须面对的。本人仅以自己的经验，认为从基层员工、基层主管、总监及以上，这2个都很重要，但是处于不同层级的比重有所不同。

第一阶段：基层员工 —— 专业为王，奠定立身之本

对于刚刚踏入职场或尚处于职业生涯早期的基层技术人员（工程师、设计师等）而言，专业能力是其价值的核心体现，占比应达到70%以上。 在这个阶段，个人的核心任务是“解决具体问题”，产出高质量、可信赖的工作成果，能够独立或在指导下完成具体的、定义清晰的任务。

1. 技术深度：从“会用”到“精通”

技术深度，是基层员工最重要的“名片”。它意味着你不仅知道如何使用某个工具或技术，更深入理解其底层原理、适用场景、优缺点以及潜在的“坑”。当团队遇到一个棘手的技术难题时，拥有技术深度的人会是大家首先想到的求助对象。

例如，一个服务端开发工程师，其技术深度不应只停留在熟练使用Java或其他框架的使用上，而应深入到spring的AOP和IOC原理、jdk源码、jvm机制等。这种深度，能让他在面对复杂性能优化、疑难Bug排查时游刃有余，而不是仅仅停留在“调API”的层面。

深度决定了你的不可替代性，是建立个人技术品牌和赢得同事信任的基石。

2. 技术广度：打破壁垒，构建立体认知

在深耕某一领域的同时，适当地拓展技术广度也至关重要。在现代互联网的大团队协作模式下，纯粹的“螺丝钉”已经越来越难适应复杂项目。比如，一个做交易的服务端工程师如果能了解一些商品、供应链等上下游的技术实现，一方面能够帮你理解相关系统的局现，避免链路出现瓶颈，另一方面也可以拓展眼界，通过学习交流提升自己。

技术广度帮助你理解自己工作的“上下文”，让你能站在一个更全局的视角看待问题，提升与上下游团队的协作效率。它虽然不像技术深度那样直接体现为攻克难题的能力，却是你未来走向架构师或管理岗位的必要储备。

3. 业务抽象能力：连接技术与价值

这是基层员工中最容易被忽视，或者被误解的领域。它指的是将模糊的业务需求，转化为清晰、可执行的技术方案的能力，而不是听懂了需求。具备这种能力的工程师，不会在接到需求后立刻“埋头写码”，而是会先思考：这个需求的本质是什么？它要为用户解决什么问题？有没有更简单、更高效的技术实现路径？

业务抽象能力是区分“码农”和“工程师”的关键。它意味着你开始思考技术背后的“Why”，而不仅仅是“How”。这种能力让你交付的代码不再是冰冷的逻辑，而是能够为公司创造真实价值的产品功能。

在这一阶段，软技能同样不可或缺，但它们更多是服务于专业能力的发挥。比如，清晰的沟通能力能帮助你准确理解需求；良好的文档撰写能力能让你的工作成果被他人复用；积极的团队协作精神能让你更好地融入项目。此时，软技能是专业能力的“润滑剂”和“放大器”，其根本目的，是让你作为一个IC（Individual Contributor）的价值最大化。

业务抽象能力，能够把程序员从繁重的coding或者线上救火工作中解脱出来，从事更高级的脑力活动，更聪明的工作。这是解决“没空思考”这一窘境的不二法门。

第二阶段：基层主管 —— 承上启下，软硬技能并重

当一名优秀的技术人员晋升为基层主管时，他的角色发生了一些重要的转变——从“管理代码”转向“管理人”，从对“个人产出”负责，转向对“团队产出”负责。 在这个阶段，软技能的重要性迅速提升，与专业能力形成“双轮驱动”的格局，两者占比大约各占50%。

1. 沟通能力

如果说基层员工是网络中的“终端”，那么基层主管就是连接所有终端，并与上层网络通信的“路由器”。沟通，成为其日常工作中最高频、也最重要的任务。

向上沟通： 你需要清晰、准确地向你的上级汇报团队的进展、风险和需求，争取资源，并确保团队的目标与部门乃至公司的战略保持一致。这要求你具备将你和团队所面临的复杂问题“翻译”成上级能理解的语言的能力。
向下沟通： 你需要将上层的战略目标拆解为团队可执行的任务，清晰地传达给每一位成员。更重要的是，你需要通过持续的“一对一”沟通，了解团队成员的状态，给予反馈和指导，帮助他们成长。
横向沟通： 你需要代表团队与产品、设计、测试等其他协作团队进行高效沟通，协商需求排期，解决项目中的冲突和依赖，确保项目顺利推进。

2. 情绪掌控

管理岗位意味着要承担更多的压力。你既要承受来自上级的业绩压力，又要面对团队内部可能出现的各种问题：项目延期、线上故障、成员冲突、人员离职等。

此时，情绪掌控能力至关重要。你不能将自己的焦虑和压力直接传递给团队，否则只会引发集体恐慌。相反，你需要成为团队的“稳压器”和“定心丸”。在困难面前，保持冷静、理性和乐观，带领团队分析问题、寻找解决方案，这能极大地提升团队的凝聚力和抗压性。一个情绪稳定的管理者，是团队安全感的最大来源。

3. 专业能力

成为管理者，并不意味着可以抛弃专业能力。恰恰相反，扎实的专业背景是你管理技术团队的“权杖”，是你建立威信、做出正确决策的基石。

只不过，专业能力的体现形式发生了变化。你不再是团队里写代码最快、解Bug最强的人，但你需要：

具备足够的技术视野，为团队选择合适的技术栈和架构。
能够评审关键的技术方案，识别其中的风险和不合理之处。
指导和启发团队成员，帮助他们攻克技术难关，实现技术成长，这样团队的战斗力才更强。

这些让你能听懂团队的讨论，能提出有价值的问题，能赢得工程师们的尊重。一个完全不懂技术的管理者，是无法真正带领技术团队创造价值的，也无法走向成功。

第三阶段：总监及以上 —— 运筹帷幄，软技能的胜利

当职业生涯进入到总监，你开始“管理管理者”。你的工作重心，从“带领一个团队打赢一场战斗”，转变为“指挥多个军团赢得整个战役”。在这个阶段，软技能成为了你发挥影响力的核心杠杆，其重要性占比高达70%以上。

你的成功不再取决于解决某个具体的技术问题，甚至不再取决于某个项目的成败，而是取决于你能否构建一个高效、健康、可持续发展的技术组织。

1. 获得信任：最高效的“管理杠杆”

在所有高阶软技能中，获得上层和其他团队的信任，是最为关键的一环。这种信任不是靠“搞关系”得来的，而是建立在一系列复杂的软技能之上：

战略对齐能力： 你必须深刻理解公司的商业模式和战略意图，并能清晰地阐述你的技术部门将如何支撑和驱动这些战略的实现。你需要用商业语言（如ROI、用户增长、成本控制）来沟通技术价值，而不是技术语言。
向上管理能力： 你需要主动、透明地管理上级对你和你的部门的预期，让他们清楚地知道你在做什么、为什么这么做、进展如何、风险何在。你要成为一个让上级觉得“靠谱”、“放心”的合作伙伴。
资源整合能力： 你需要在公司层面争取和调配资源（人力、预算、设备），并为你的下属管理者们创造一个良好的工作环境。这需要强大的说服力和影响力。