这个金融开发市场

 强大的客户需求面前，金融领域的市场环境却仍未成熟和规范起来：政策和行业氛围之外，金融软件开发服务商自身的管理“硬伤”或许更加致命。

 

　　凌乱的盛宴

　　中国拥有两个半的IT市场，电信、金融和政府。由于电信公司更注重于通讯设备的网络建设，而政府的IT投资不是很确定，相比之下，金融机构的IT投资几乎是百分之百用于计算机与软件的升级，所以“新面孔”的不断加入在这个行业是再普通不过的事了。客户的变化和金融结构之间竞争的加剧，都迫使金融行业不断推陈出新，不断寻求业务上的变化，而这种变化至少有50%左右需要依靠计算机特别是软件的升级来实现。另一方面，金融行业的信用和支付能力都比较强，这一点对于想快速得到资金运作的企业而言是最大的吸引力，据统计，目前全国从事金融软件行业大大小小的公司就有四五千家。

　　竞争日益激烈，市场环境却远未成熟和规范起来。作为业务提供者的金融软件企业本身，就存在着管理上的“硬伤”。“我们的同行和路透社、中国台湾宝来等大型金融软件公司的差距很大，有的连最基本的一些必备工具都不具备”，于玮很是自嘲。

　　由于我国比较特殊的金融政策和IT环境，规律化不够是本土企业与国际知名公司最显著的差距。由于规律化不够导致整个行业对借助工具化的管理差强人意。一些为金融企业特别是为银行提供IT 服务的公司，它本身的IT 化就不够，这在一定程度上降低了服务商对银行提供后续服务的效率。

　　与传统行业相比，金融软件公司业务和管理水平的提高是需要大笔资金投入的。比如说管理工具和软件自检等工具的购买和使用，这在国外的金融软件公司是很正常的，而国内的金融软件服务提供商却还要经历一个从无到有的过程。由于对管理成本认识的差距，导致了公司的很多举措都是短期行为或者过于急功近利的。一个工具的应用很可能需要10年甚至20年的时间，而许多企业的决策者意识不到这一点，这也是这个行业高淘汰率的一个重要原因。“已经有迹象表明，我国的金融软件开发与服务行业在管理方面与国际同行的差距不是在缩小，而是在拉大。就连人力成本比我国低很多的印度在管理方面已经全线超越我们”，于玮不无担心地说。

　　而另一方面，于玮对自己的“衣食父母”也有些不满。“企业做的不好并不全是自身原因造成的，也有客户和市场方面的因素。” “许多同行非常不赞同国家招投标式的集中采购，对于国家和企业来说，无非是增加了新的成本，而最后变成了没有价格的招标”，于玮表示，“因为招标的负责人往往不对计算机的最终使用负责，而只是对某个购买环节负责，当然是越便宜越好”。更有偏激的业内人士认为招投标这种形式对于从事整个金融软件整体开发的企业是一个不太公平的事情。

　　

　　突破管理障碍

　　从目前的市场来看，越来越多的难题摆在金融软件开发服务商面前。四大国有银行的核心业务从来都不交给国内的企业来做—要么交给国外的技术公司去做，比如建行把业务交给IBM；要么银行自己开发，比如中国工商银行、中国农业银行。大多数的金融软件开发服务企业都是在做大银行核心业务以外的外围产品，比如管理会计系统、信贷管理系统或者某一个子系统。

　　一个新兴的市场开始成为金融软件开发服务商争夺的对象—商业银行和地方信用社。随着中国经济脉搏强劲的跳动，这个市场的空间不仅很大，而且需求强劲，尤其是在经济发达的江浙地带。而这些客户需要的是最新的技术和服务，需要金融软件服务企业积累的经验。于玮开始未雨绸缪。在得到650万美金的风险投资之后，高伟达准备在成都设立西部研发中心，为西部大开发带动的金融浪潮服务；随后会在上海开设办事处和研发中心，辐射江浙一带。

　　金融服务市场之所以诱人，利润之外的因素就是许多人认为这个行业的技术门槛不高。大公司能够开发的金融软件，小公司找几个从银行出来的技术人员也可以做。也许从技术角度和服务角度来提高竞争的门槛是最有效的办法。技术门槛一提高，就不是谁都能进得来的，一些暗箱操作的招投标事件就可以减少，竞争环境就会变得更良性，同时也可以提高整个行业的战斗力。现在竞争的形式要求金融软件开发服务商从应用服务型向产品服务型转变，要把在行业里面通用的一些方案产品化，或者用一种产品的标准去研发，通过技术手段和观念提升来降低金融企业的成本。

　　在整个行业竞争加剧、客户要求越来越高的情况下，每一个企业的边际利润压缩的很厉害，而这种被压缩下来的利润如何弥补？只能依靠企业的管理来降低成本。对于金融软件开发服务行业而言，最大的成本是实施成本，有的项目是需要八、九个月，有的甚至是跨年度的，这样的项目都要投入大量的人力物力。有的时候一个单子的签下来大家都兴高采烈，但实施结算后一核算最后是亏损的，这样的例子比比皆是。“解决这个问题仅仅依靠人的感觉和经验是不够的，这就要像国际上比较规范的企业一样需要用工具来衡量，比如说一些文档自动生成工具、软件自检工具”。而目前国内的许多企业都不具备这样的实力。即使已经具备了这样条件的公司，由于一些技术人员的开发习惯，有的也不愿采用，如何规范化运作，如何形成一个符合企业定位的企业文化都是解决这个问题的“金钥匙”。

　　通过一个良好的管理机制和内部环境来降低人员的流动率是金融服务企业提升竞争力的另一要素。“我们正在通过期权和股票的形式进行改革，这样的方式肯定会形成一个比较合理的人员结构”。高伟达由于引进了国际金融公司的风险投资走在了同行的前列。而通过资本运作得来的资金将会有一部分用于聘请有海外银行工作经验的人员来做咨询顾问，以此推动高伟达产品的创新和国际化。（互联网周刊）