运用全球趋势考察中国汽车工业

通过分析全球趋势与自己所在行业复杂而并不十分明显的相互作用方式，战略专家们可以挑战传统智慧，并更好地为不确定性未雨绸缪。

2010年8月 • Filipe Barbosa, Damian Hattingh, and Michael Kloss

来源：战略业务（麦肯锡季刊）

 

可以说，预测未来是战略专家们面临的最重要也是最困难的任务。对他们很有帮助的一种捷径是：详细考察持续影响全球经济的人口、技术、环境、宏观经济以及其他长期作用的力量。一些最令人大开眼界的结论通常都隐藏在多种趋势（以及数十种或更多种子趋势）的交汇点，这些趋势以通常相当复杂而又不太明显的方式相互影响。此外，为了成功地分析趋势，企业高管必须对这些趋势对特定地域和行业的潜在影响具有细微的体察¹。

例如，仅仅在十几年前，对未来十年的权威性预测曾断定，整个非洲的移动电话用户不会超过几百万人。当地的收入、消费、技术、基础设施水平，以及监管条件似乎都不支持手机用户大幅增长的前景。然而，还不到十年以后，仅尼日利亚一个国家就有了4,200万手机用户——比当初预测的数字多80倍，这种迅猛增长主要是两种趋势——收入水平的提高和手机价格越来越便宜——相互作用的结果。这是总规模超过1,000亿美元²的巨大增长机遇，全球电信企业错失了这一良机，而非洲和中东的电信企业却通过开发低成本的业务模式，抓住了这个机会。

企业的战略专家如何才能在众所周知之前，就及时发现自己所在行业的下一个重大机会或迫在眉睫的威胁？我们将在本文中介绍一种分为四个步骤的方法，把全球趋势作为基于情境的战略规划流程的一部分。通过把这些趋势及其相互作用、针对特定行业的洞见，以及解决问题的方法综合到一起，这种方法有助于创建定量的、可操作的和无偏见的情境模式，预测未来5～10年可能会发生什么情况。反过来，更好的情境模式可以帮助企业挑战传统智慧，对现有的业务模式进行压力测试，识别市场机会，以及开发更具创新性的产品和服务。

为了说明我们的观点，我们将考察一个有趣的例子——中国的汽车制造商如何能够挑战传统智慧，并在以自然资源紧张、创新持续不断、政府作用日益增大，以及经济增长和权力向新兴市场转移为特点的未来，通过比预期更快地在中国市场取得成功，抢在发达市场的竞争对手之前，先发制人。

注释：

¹请参阅Mehrdad Baghai, Sven Smit和S. Patrick Viguerie撰写的“探微知著，实现增长”，《麦肯锡季刊》中文网，2007年5月。

²从1999年到2009年，中东和非洲的五大电信运营商的市值增长了10倍，超过了1000亿美元。

 

1. 建立参照系

正确的参照系——对具体问题的表述，以及对行业背景长期变化的明确认识——是一个至关重要的出发点。例如：“到2020年，中国汽车制造商可能会赢得发达国家汽车市场的多大份额，它们可能对全球汽车行业利润库产生什么影响？”对于一家欧洲或美国汽车制造商的规划团队来说，这可能是一个非常适时的问题。毕竟，与发达市场的汽车制造商相比，中国汽车制造商享有35％的成本优势，而且中国的汽车OEM厂商具有成为超级巨头的雄心。例如，《商业周刊》（BusinessWeek）2008年7月报道，吉利汽车公司“打算到2015年[在美国市场]销售200万辆汽车，而且，[这位首席执行官]相信，他能够在全球竞争中兴旺发达³。该公司2010年3月收购瑞典沃尔沃汽车的事实表明，这种雄心并不只是夸夸其谈。

尽管如此，中国的轻型汽车制造商尚未以任何规模进入欧洲或美国市场，预计它们也不会很快做到这一点。 IHS环球透视（Global Insight）最近预测，到2020年，中国汽车在欧美的市场份额将会翻一番，从目前的0.1％增加到仍然微不足道的0.2％。中国汽车的质量和安全性也饱受消费者诟病。按照“中国新车评价规程”（C-NCAP，一个政府支持的评估机构）的评价，中国汽车制造商的质量指标得分约为30分，而发达国家汽车制造商的此项得分为45分。

与发达市场的汽车制造商相比，中国汽车制造商享有35％的成本优势。

韩国现代汽车提供了一个亚洲汽车制造商值得纪念的、最近的例子，该公司在20世纪80年代后期进入美国市场时，存在的质量问题和生产批量与现在一些规模较小的中国汽车总装厂不相上下。虽然该公司如今相当成功，但它却是花费了几乎20年时间，通过价格竞争和缓慢地建立自己的销售网络，同时不断提高其产品质量和品牌形象，才在发达市场真正立足。有趣的是，一些预测人员预计，中国汽车制造商在发达市场的占有份额很低，这似乎意味着一种与现代汽车在20世纪80年代末类似的发展轨迹。

但是，这个例子对于今天的中国汽车制造商又具有多大意义呢？中国国内的汽车市场与韩国汽车市场在规模上的巨大差异是显而易见的。然而，如果某些条件一直起支配作用——如在发动机技术上依然缺乏重大技术突破，中国汽车商的质量问题会继续居高不下，以及需要缓慢而稳定地建立销售网络——那么，中国汽车商在欧美市场的渗透速度可能就会与现代汽车处于类似的水平。

2. 扩大解决方案的空间

经过仔细界定问题并分析围绕该问题的行业背景之后，对企业战略专家的挑战是，通过从全球趋势的视角，挑战传统智慧，扩大潜在解决方案的空间。大多数企业都有各种类型的专家，他们本可以提供帮助，但是，这些人往往被封闭在组织的“部门孤岛”之中，他们很难由点到面，全面了解和掌握整个情况。发达国家的汽车制造商非常善于收集丰富的趋势数据，以及关于一些主题（如监管、宏观经济和需求）的观点。但是，对于汽车企业的监管分析师来说，与和企业内部的经济学家合作预测未来需求的工作相比，他们可能要花更多时间来制定处理政府关系和进行游说的战略。反过来，这些经济学家也很少与工程师互动，而工程师们则只专注于会改变未来行业标准的技术可能性。

当企业克服了这些（以及其他一些）战略上和组织上的障碍后，它们就可以开始精确地、更细致入微地描绘各种趋势及子趋势可能会如何影响自己所在的行业。例如，在汽车行业，发展中国家不断上升的经济影响力、日益匮乏的资源，以及“绿色”技术的推广应用可能会共同影响汽车市场，产生意想不到的结果吗？

尽管各种事件可能会以多种方式发展，中国汽车制造商有可能会使目前的发动机技术获得跨越式进步，并在电动车或其他清洁能源汽车技术上建立明显的竞争优势；中国企业比亚迪汽车公司似乎已在这一方向上取得了进展⁴。一方面，全球资源制约正促使中国减少对外国石油的依赖，另一方面，中国要减少污染和温室气体排放。中国政府已经通过经济刺激一揽子计划提供了大量资金，对替代能源技术的研发进行大规模投资。

与此同时，中国对新的基础设施的大规模建设，可能会引发建设全新的绿色环保汽车基础设施的热潮，而无需像发达国家那样要承担巨额费用，对原有基础设施进行大规模更新换代。中国的这些新基础设施可能包括服务网络，并促进实施对清洁能源汽车技术的激励措施（比如说，开辟专用车道和优先停车）。这些举动可能会激发对替代能源汽车的大规模消费偏好，使中国汽车制造商能够达到开始大批量生产所需要的规模；请记住，中国是一个同质化的汽车市场——也是世界上规模最大和增长最快的汽车市场。反过来，这又会使中国的汽车制造商获得成本和知识优势，从而可以帮助他们超越发达国家的竞争对手。

同样，如果政府在对技术和管理专业知识与技能迫切需求的驱使下，支持对某一发达市场的一家主要汽车制造商（比如说，五大汽车制造商之一）发起收购，中国汽车就可以迅速超越最低质量和安全标准。此举将加快国外最佳做法向中国本土企业的转移，从而帮助它们在学习曲线上快速上升，以提高其品牌形象，并对消费者的需求具有更成熟、更全面的了解。或者，中国政府可能会提高汽车安全、排放和质量标准，以回应消费者的需求，同时资助本土企业，使他们能够满足更为严格的要求。

最后，自然资源紧张和对环境问题的担忧，可能会说服发达市场的消费者比预期更快地接纳成本效益好的清洁能源汽车，从而创建一个庞大的市场，而中国汽车制造商有望为这个市场提供产品。

3. 定义情境模式

在通过突出全球趋势可能相互作用的方式，来挑战传统智慧，以扩大解决方案的空间的时候，我们强调了两个不确定性似乎很高、而且可能对汽车行业的发展产生重大影响的变量：第一，中国汽车制造商是否能在清洁能源技术上实现规模优势。第二，它们是否会收购一个重要的、一流的西方汽车品牌。我们可以利用这两个变量来创建几种情境，每一种情境都既有说服力，又独具特色。美国中央情报局近年来开发出一种方法，称为“打破象限”，它使规划人员能通过推翻自己的基本假设，得出这个世界上各种截然不同的潜在状态，从而迅速创建出一些极端的、但却可信的情境。这种方法可以帮助企业的战略专家将各种不确定性结合起来，从而为创建基础扎实的、量化的，因而具有可操作性的各种情境（如以下关于我们所举的中国汽车工业例子的一些情境，见图表）提供一种基础。

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• “完美风暴”。中国政府通过为国内清洁能源汽车市场的蓬勃发展创造条件，以及通过帮助一家中国汽车公司收购某一发达市场的一家重要的汽车公司，以促使其快速进入发达市场，从而积极推动中国汽车制造业发展。
• 利用清洁能源汽车技术的优势。中国的清洁能源汽车市场欣欣向荣，使国内汽车制造商能够培育出竞争优势，从而能在发达国家市场开展正面竞争，但并没有在任何发达国家收购汽车品牌。
• 借一臂之力。中国汽车制造商在发达国家市场收购一家顶级的汽车企业（其规模比沃尔沃汽车公司大得多），从而将成熟的品牌和质量观念与获得一个庞大的销售网络，以及在国内生产由内燃发动机驱动的传统汽车的成本优势结合起来。
• 步韩国现代汽车的后尘。中国汽车企业采用它们现有的品牌（或创建新品牌），充分发挥其要素成本优势，生产廉价的传统汽车，与发达国家市场现有的汽车企业开展正面竞争。

4. 量化行业影响

 

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	德尔菲法

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这些情境模式非常重要，因为它们提供了战略的清晰性，而且，如果能补充有助于澄清其含意的可能性和财务评估，它们还会变得更为有效。有一种经典的评估方法称为“德尔菲法”——这是一种开发于20世纪40年代的系统性预测方法，它利用拥有多样化、不完整信息的一组专家的知识，通过采用个人匿名预测的方式，并利用迭代过程，对一组有限的专家预测结果进行收敛，该方法可以最大限度地减少“群体思维”的影响，并有助于使专家们对高度的不确定性心中有数（请参阅附文“德尔菲法”）。

我们在向一组麦肯锡汽车行业的专家泛泛地简要介绍了这些情境后，采用德尔菲法让他们进行预测。结果如何呢？专家组成员认为，基于传统智慧的情境只有40％的可能性会变成现实。在这一情境中，到2020年，中国汽车企业在发达国家汽车市场的利润库中，最多能获取10亿美元的利润。

与此形成鲜明对照的是，专家组认为，中国汽车企业积极进军发达国家汽车市场的可能性达到60％，中国企业将获得3％～15％的市场份额。有一种情境假定，中国企业有10％～15％的机会既得益于清洁能源汽车的成本优势，又得益于一次重大收购，从而进入发达国家汽车市场。我们随之估计，这种情境意味着，中国汽车制造商将获取全球汽车行业利润库中高达40亿～70亿美元的份额。

的确，需要发生足够多的事情，才会出现这种最咄咄逼人的情境，但是，这种情境有足够多的理由——也涉及到足够高的风险——要求发达国家市场的汽车战略专家对此予以更高程度的重视。事实上，如果这种情境真的发生，其影响将是巨大的：发达市场的汽车企业可能会发现自己利润的大量流失，这可能会威胁到它们的生存能力，结果推动汽车行业的一次大规模重组。

并非只有在汽车行业才存在不确定性。基于对全球趋势及其相互作用的明察秋毫的理解，创建一种范围更广泛、具有可操作性的情境模式，可以帮助任何行业的战略专家在别人只看到不确定性的领域看到机遇。企业高管具有了更健全的视野，就能确定恰当的战略姿态，采取正确的行动和步骤，降低风险，并发现潜在的“大赌注”——共同支持一项长期战略规划的各种洞见。随着时间的推移，反复重新评估情境模式，这样，企业就能有备无患，可以抢在竞争对手之前抓住机会。

作者简介：

Filipe Barbosa是麦肯锡约翰内斯堡分公司董事，Damian Hattingh是该分公司咨询顾问，Michael Kloss是该分公司资深董事。

作者谨向为本文提出宝贵意见的下列人员致谢：Dago Diedrich，Dieter Düsedau，Russell Hensley，Hanns Joachim Krösche和Stefano Proverbio。