一個主管的真情告白

我工作27年，其中18年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。 

 

  可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13年的事。换句话说，我在错误中，做了14年的主管，这其中不知误了多少事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？ 

 

  所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全国最有影响力的报纸工作。因此，当我第二年我就升上主管的职位时，我只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同业间新闻评比，自动让每一位记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这「主管」费心。

  

  一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半小时结束之后，这个人高高兴兴地走了—他竟然以为我在夸奖他！

  

  我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花功夫去完成。

  

  我努力学了5年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢的浮上水面，逐渐好转。事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！

  

第一错：自己努力做事

  

我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。

  

我是一个能干的人，当了主管之后，又误解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我作了5件，其它人只剩5件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。

  

直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做。好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。

  

第二错：认为所有人都自动自发

  

我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。

  

这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之后还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

  

事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。我的友善，被部属认为是是非不明的「滥好人」。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。

  

当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的「康熙大帝」时，学到一句话：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道赏与罚都是主管重要的工具。现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。

  

第三错：不知也不会给激励

  

我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我「不喜别人说我」的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的「口惠」，只要薪资上的评价公平就好。

  

有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。

  

从此我知道，主管的金口有多重要，「爱他要说出来」，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？

  

第四错：忽视考核、讨厌考核

  

我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。

  

我相信两眼所见，也尽可能对所有的工作者做正确的相对评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人愈来愈多时（超过20人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。

  

不要自视聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聪明的人的贡献。

第五错：不会当裁判

 

好的主管事要让部属发挥「一加一大于二」的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵，而是制订好的规则，让争执可以被约束与导正，而主管就是这个执法者、是裁判。

 

我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大借口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。又是其关键性的原因。

 

「有理三扁担，无理扁担三」，各打50大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？

明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑！

 

第六错：喜欢聪明人，团队同构型高

 

我的同事都知道我讨厌三种人：「笨、懒、慢」，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构型高，生态不平衡。

 

事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。

 

第七错：爱护部属，忘了老板

 

或许是同情弱者，在担任主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。

 

 

一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。

 

这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者的利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。

 

后来我做了调整，主管是「双方代表」，有时劳方，有时在资方。在内心你要正确的选择，让上下的天平能保持平衡。「工头」与「老板的走狗」都不是正确的位置。

 

第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习

 

我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用「以为主管是良知良能，不知虚心学习」做总结。

 

其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运。可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务、或业务……，可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管养成训练，学院中也没有「主管学」，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。

 

我就花了14年才学会，而且是完成后才知道「主管学」的博大精深，专业分工细密。但是，如果我「早知道」，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。

我工作27年，其中18年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。 

 

  可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13年的事。换句话说，我在错误中，做了14年的主管，这其中不知误了多少事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？ 

 

  所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全国最有影响力的报纸工作。因此，当我第二年我就升上主管的职位时，我只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同业间新闻评比，自动让每一位记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这「主管」费心。

  

  一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半小时结束之后，这个人高高兴兴地走了—他竟然以为我在夸奖他！

  

  我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花功夫去完成。

  

  我努力学了5年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢的浮上水面，逐渐好转。事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！

  

第一错：自己努力做事

  

我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。

  

我是一个能干的人，当了主管之后，又误解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我作了5件，其它人只剩5件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。

  

直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做。好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。

  

第二错：认为所有人都自动自发

  

我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。

  

这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之后还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

  

事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。我的友善，被部属认为是是非不明的「滥好人」。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。

  

当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的「康熙大帝」时，学到一句话：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道赏与罚都是主管重要的工具。现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。

  

第三错：不知也不会给激励

  

我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我「不喜别人说我」的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的「口惠」，只要薪资上的评价公平就好。

  

有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。

  

从此我知道，主管的金口有多重要，「爱他要说出来」，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？

  

第四错：忽视考核、讨厌考核

  

我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。

  

我相信两眼所见，也尽可能对所有的工作者做正确的相对评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人愈来愈多时（超过20人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。

  

不要自视聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聪明的人的贡献。

第五错：不会当裁判

 

好的主管事要让部属发挥「一加一大于二」的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵，而是制订好的规则，让争执可以被约束与导正，而主管就是这个执法者、是裁判。

 

我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大借口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。又是其关键性的原因。

 

「有理三扁担，无理扁担三」，各打50大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？

明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑！

 

第六错：喜欢聪明人，团队同构型高

 

我的同事都知道我讨厌三种人：「笨、懒、慢」，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构型高，生态不平衡。

 

事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。

 

第七错：爱护部属，忘了老板

 

或许是同情弱者，在担任主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。

 

 

一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。

 

这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者的利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。

 

后来我做了调整，主管是「双方代表」，有时劳方，有时在资方。在内心你要正确的选择，让上下的天平能保持平衡。「工头」与「老板的走狗」都不是正确的位置。

 

第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习

 

我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用「以为主管是良知良能，不知虚心学习」做总结。

 

其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运。可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务、或业务……，可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管养成训练，学院中也没有「主管学」，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。

 

我就花了14年才学会，而且是完成后才知道「主管学」的博大精深，专业分工细密。但是，如果我「早知道」，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。

我工作27年，其中18年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。 

 

  可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13年的事。换句话说，我在错误中，做了14年的主管，这其中不知误了多少事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？ 

 

  所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全国最有影响力的报纸工作。因此，当我第二年我就升上主管的职位时，我只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同业间新闻评比，自动让每一位记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这「主管」费心。

  

  一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半小时结束之后，这个人高高兴兴地走了—他竟然以为我在夸奖他！

  

  我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花功夫去完成。

  

  我努力学了5年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢的浮上水面，逐渐好转。事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！

  

第一错：自己努力做事

  

我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。

  

我是一个能干的人，当了主管之后，又误解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我作了5件，其它人只剩5件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。

  

直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做。好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。

  

第二错：认为所有人都自动自发

  

我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。

  

这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之后还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

  

事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。我的友善，被部属认为是是非不明的「滥好人」。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。

  

当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的「康熙大帝」时，学到一句话：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道赏与罚都是主管重要的工具。现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。

  

第三错：不知也不会给激励

  

我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我「不喜别人说我」的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的「口惠」，只要薪资上的评价公平就好。

  

有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。

  

从此我知道，主管的金口有多重要，「爱他要说出来」，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？

  

第四错：忽视考核、讨厌考核

  

我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。

  

我相信两眼所见，也尽可能对所有的工作者做正确的相对评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人愈来愈多时（超过20人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。

  

不要自视聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聪明的人的贡献。

第五错：不会当裁判

 

好的主管事要让部属发挥「一加一大于二」的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵，而是制订好的规则，让争执可以被约束与导正，而主管就是这个执法者、是裁判。

 

我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大借口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。又是其关键性的原因。

 

「有理三扁担，无理扁担三」，各打50大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？

明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑！

 

第六错：喜欢聪明人，团队同构型高

 

我的同事都知道我讨厌三种人：「笨、懒、慢」，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构型高，生态不平衡。

 

事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。

 

第七错：爱护部属，忘了老板

 

或许是同情弱者，在担任主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。

 

 

一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。

 

这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者的利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。

 

后来我做了调整，主管是「双方代表」，有时劳方，有时在资方。在内心你要正确的选择，让上下的天平能保持平衡。「工头」与「老板的走狗」都不是正确的位置。

 

第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习

 

我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用「以为主管是良知良能，不知虚心学习」做总结。

 

其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运。可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务、或业务……，可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管养成训练，学院中也没有「主管学」，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。

 

我就花了14年才学会，而且是完成后才知道「主管学」的博大精深，专业分工细密。但是，如果我「早知道」，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。