培训心得：一分钟高效委派与授权

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

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Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验

 

培训师：唐长军

 

学习要点：

1、 选择合适的人；

2、 界定结果而非手段；

3、 根据员工发展阶段区别对待

 

老子 · 十七章 关于领导的阐述

太上，不知有知；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之。

信不足，有不信焉；

悠兮，其贵言；

功成事遂，百姓皆谓我自然。

 

游戏演练：

原则：

1、 不能言语沟通；

2、 不能越级沟通；

3、 不可相互传阅；

4、 不要管

 

在游戏中犯的错误总结如下：

1、 总经理没有将最终目标告诉经理层；

2、 经理层在针对所有员工的回答时，没有有序的安排；

3、 忘了自己也属于员工成员之一；

4、 在较为复杂的业务上，出现了文字描述不清的现状，需要坐下来图形等方式沟通；

 

CEO的特别任务令

1、 首先必须有目标方向（授权人）；

2、 关于该目标沟通；

3、 执行（不能有盲区）

 

总经理授权给中层

1、 写清楚即可，直接办

2、 若是不清楚，就要反复问，必须要首要搞清楚目标

 

上级委派任务

Ø         目标清楚时，制定方案，执行

Ø         目标不清楚时， 就要定目标，然后方案，执行

 

 

当总经理向中层委派时

Ø         先要将总经理的要求当客户的要求做；

Ø         尽量给总经理的要求做选择题；

Ø         当听不明白具体命令时，要反复的重复总经理的命令

 

如何有效地承接上级任务

Ø         对目标负责就是对上级负责，多问一个why

Ø         现场口头确认

Ø         书面沟通确认

Ø         不合理的，先接受，再沟通原则（ 例：亚布力滑雪场广告）

Ø         操之在我，聚集影响圈而非关注圈（ 要注意真正有决定意义的是影响圈，而并非关注圈；直到影响圈的不断扩大）

 

决定委派工作前，先注意以下问题：

Ø         我需要达成的任务目标与结果是什么？

Ø         谁能够胜任这项工作？

Ø         我应该将该项工作交付给谁？为什么？

Ø         我将如何跟进我交付的工作？

 

有效委派沟通的步骤：

1、 诊断员工的发展阶段；

2、 调适适当的委派方法；

3、 有效的委派沟通；

4、 委派后的跟进与辅导；

 

诊断一个员工 通常有两个方面的诊断：

根据意愿和能力两个方面

Ø         能力＝知识（为什么做？做什么？）＋ 技能（会不会做）＋经验（做过没有）

Ø         意愿＝积极性＋自信心

在能力的衡量上，最重要的是技能＋经验