CMMI 4级实践问题30问-9

第28问： 2-3级的估算与4-5级的估算有什么区别？

	估算的内容	估算方法	估算的可信度	估算的输入
2级	影响工作量的项目的固有属性 项目的工作量与成本	经验法	单点值或区间	本项目的属性
3级		经验法+模型法		本项目的属性 历史数据
4-5级	影响工作量的项目的固有属性 项目的工作量与成本 项目的质量与过程性能目标	经验法+基于历史数据推导出的模型法	区间及可达成的概率	本项目的属性 历史数据 本项目前期的执行结果

第29问：如何建立质量与过程性能目标？

总的原则：

（1）先外再内

（2）先宏观再微观

（3）先整体部分关系拆分再因果关系拆分

（4）先识别产品的质量目标再识别过程的性能目标

目标分解的步骤：

（1）确定客户与组织外部的利益相关者的关注点

确定客户对组织的要求，这些要求可能包括了质量、工期等方面的要求。

确定国家标准、法律法规对组织的要求。

确定各认证机构对组织的要求。

确定组织外部、集团对组织的各项要求。

确定其他外部利益相关者的要求。

（2）确定组织内部利益相关者的关注点

确定组织内部中高层经理及其他利益相关者的要求，这些要求可能包括了质量、工期、成本、性能等方面的要求。

（3）文档化商务目标

商务目标尽可能定量描述，也可以定性描述。

（4）基于组织级的商务目标，确定总体的质量与过程性能目标；

（5）基于整体部分关系派生目标

将总体的质量与过程性能目标进行整体部分关系的拆分，比如将总体的质量与过程性能目标拆分到各阶段；

（6）基于因果关系派生目标

将总体的质量与过程性能目标进行影响因子的分析，识别影响目标达成的因子，这些因子如果是某个子过程的输出，则将这些因子识别为子目标，并对这些子目标再进行整体部分关系拆分或进行影响因子的分析，循环识别之，直至所有的影响因子均为开发过程的外部输入或过程固有的属性；

（7）文档化得到的所有目标，建立目标之间的关联关系，并对目标进行分类。

可以从两种维度进行分类：

一是区分是总体目标还是子目标；

二是区分是质量类、进度类、成本类、性能类、客户满意度类或其他类；

（8）根据组织级的过程性能基线、客户的要求、其他利益相关者的要求确定目标值；

（9）确保组织级的质量与过程性能目标符合SMART原则，即：

Specific：是否文档化，是否明确

Measurable：可度量

Attainable：是否可实现

Relevant :和商务目标的相关性

Time-bound：是否在规定的时间

第30问：究竟要不要评估4-5级？

答：

现在做4-5级的企业很多，真做的少，要证书的多，尽管SEI审计的严，但也有漏网之鱼，因此心存侥幸的企业不在少数。如果你讲你的企业能达到3级的水平，我想可信度在75%以上，如果你讲你的企业能达到4-5级的水平，我想可信度在25%以下（也许更低，还好，不是小概率事件），何必睁眼说瞎话呢？我们还是力争还CMMI一个纯净的空间吧。

我建议在下面的情况就别评估了：

如果你只是想要证书那就别评估4-5级；

如果你的企业只有很少的人数，比如50人以下，也别评估4-5级；

如果你们的项目在业务领域上差异很大，也别评估4-5级；

如果客户的要求不是很高，也别评估4-5级；

如果2-3级的基础很弱，那就真正做到2-3级后再评估4-5级吧。

评估和实践是2个问题，应该分开。不评估不代表不按4-5级的实践去做。我们可以在局部按照4-5级的要求去做，我们也可以不按阶段式表示方法实施过程改进，也可以按照连续式的表示方法实施过程改进。