IT 动能化

不远处的IT 动能化时代将能帮助IT 部门在组织内获得权威地位。

“IT 动能化”模式能够解决IT 专家对工作安全感的担忧。在这个就在不远处的新IT 时代，IT部门通过放弃对IT 资源的控制，IT 的影响将会提高，会赢得在组织中的权威地位

将来，IT 和业务的相互依赖性将被划分得泾渭分明。在这种未来场景里，IT 部门对确保IT 系统的良好运行负责，业务部门对借助IT提高业务运营负责，我把这叫做“IT 动能化”。

企业领导最基本的工作内容之一就是给员工描绘一幅幅激动人心、积极的未来愿景，愿景和员工的情绪、期盼休戚相关。如今，由于业务部门对IT服务的渴望正在变得愈发没有底限，所以IT部门的压力正在加大，再加之企业持续强调IT应该控制成本，所以在这个困难时期，对于CIO 而言，向自己的下属描绘愿景的任务显得特别关键。

目前，内部用户日益增长的技术复杂性、来自外部服务供应商日渐激烈的竞争，以及IT流程、工作和软件日渐商品化的趋势，使得CIO所处的环境越来越“险恶”，对CIO们的要求也越来越高。

Mark Walton 是CNN 前首席白宫事务协调官，他在《制造双赢：精通领导语言艺术》（Generating Buy-In: Mastering the Language of Leadership）一书中写到：“故事就是我们头脑的语言。”他还指出，“能产生最大影响的故事是那种给手下设计一个积极未来的故事——会影响到我们的思考、情绪以及最终的行动。”他在书中阐述了各个机构的领导人正在面临的挑战是“通过以下4 种方式，把你想要的未来和你的听众想要的未来连接起来”：

1. 清楚你想要你的听众做什么；

2. 描述你想要你的听众看到的积极未来；

3.举例说明未来将如何满足他们的需求、希望和目标；

4. 实现你想要的未来的初步行动。

上个月，在一次名为“最糟糕的IT工作是什么”的活动上，我挑战了读者，给他们虚构了一个故事，这个故事是关于IT如何能够超越组织的期望，同时又保证IT员工的个人成就感和满足感。我非常期望IT 能进入一个新的成熟阶段—— IT 专家可以更轻松地完成他们的工作，而不必担心过重的工作负担以及IT 在今天面临的种种质疑。

事实上，IT总是一个困难的专业问题，主要表现在：首先，IT部门的业务合作者会完全依赖IT，并且鲜有IT 能够做到自动地校正自己提供的服务，以弥补技术缺陷和系统缺陷。

其次，随着PC和C/S（客户端/服务器）计算占据应用主流，饱受IT挫折的业务合作伙伴正尝试着通过使用“终端用户工具”，来满足自己的需求，而不是和IT 部门保持良好的合作关系。这样的境遇让IT 部门发现自己要么为系统控制权及对人的控制权“战斗”着，这已经成为CIO要处理的重大事务，要么得对运行状况不佳的“用户”项目和信息系统负责。

第三，前几年出于对互联网前景的期待和对“千年虫”等安全问题的恐惧，企业内部催生了对IT的空前需求，IT预算和部门规模因此膨胀。之后，还有实施ERP等系统，ERP 系统既不是企业经营黄金时代的礼物，也不会终结IT 部门影响组织运营的能力和成本状况。这些不断累计，其结果就是组织内的IT 信誉遭到质疑和挑战，IT 部门不得不被迫“撤退”，转而努力揣摩如何取悦业务部门的需求，CIO经常采取的方式是通过在核心运营范围内寻求效率的提高。

在“撤退”的过程中，组织内部的各个层面把IT 做为资产和能力进行管理的认识变得越来越明确。最终，产生了IT和业务之间互相依赖的几种健康形式——监控、流程和职责角色等。这些形式反映了其他更成熟的业务领域的最佳实践做法。

“IT 动能化”要求组织建立关系、角色、流程和一个帮助业务无须IT部门介入就可以满足日常运营需求的基础设施。这意味着：

1. IT 部门要为恰当决策提供便利，以保护企业利益；

2. IT部门要详细定义数据、业务服务、信息系统架构指南及技术标准，以协调企业的行动；

3. IT 部门要开发出“解放”自己的IT 基础设施、工具、流程和支持资源；

4. IT 部门要培训和指导用户且提供相关资源，从而让业务部门能够管理IT 项目 、定义需求及开发和部署信息系统；

5. IT部门要和外部供应商协力，提供开发和运营信息系统所需的资源和服务，包括人员和技术等。

将来，通过兼具技术技能、业务知识、管理及良好的团队合作能力，IT专家将会变成创新专家。那些有着浓厚技术倾向的人会关注于定义架构、设计、开发IT基础设施以及打造技术平台等工作；有着深厚业务背景的技术专家会从提供战略、监控、项目与服务入手，把自己的焦点放在与业务部门的协作上；有着较强管理能力的IT人员则会专攻服务和运营提供、资源管理和风险管理等。

“IT 动能化”模式能够解决IT 专家对工作安全感等诸多问题的担忧。在这个就在不远处的新IT 时代，基础层面的IT 工作肯定会被外包，但是涉及创新的IT工作和角色永远不会也不能外包，因为这些工作需要具备对技术、数据和业务流程进行关联的综合能力以及理解人与组织内部工作方式间关系的能力。在那个“新世界”里，随着IT 不再因为是技术创新的瓶颈遭到指责，IT 部门通过放弃对IT 资源的控制，IT 在组织内部的影响将会提高，会赢得在组织中的权威地位。此外，随着业务部门承担了IT 的日常开发工作（或为此支付费用），大部分业务变量需求将脱离IT 部门，从而允许IT 部门规划自己的工作且确保得到充分的资金支持。

所有这一切都意味着组织对创新专家有着难以置信的需求。现在，更多的IT 技术专家需要对镜打量自己，评估自身的技术组合储备，然后再去外部寻求扩展他们能力的学习机会，为未来打好基础。如今，显著的劳动力成长下滑趋势将会凸显拥有“创新专家型技能”的那些专家人才的优势。

如今，我已经描绘出了“IT 动能化”时代、组织的IT 未来及CIO 在组织中的前途。接下来就取决于CIO 和其手下沟通、分享这个故事的能力了，还取决于让CIO所在的组织拥护这种模式的能力。这样做能够确保IT员工最终认识到IT的潜力，认识到自己在组织和业务中的潜在巨大价值。