IT咨询服务帮企业“做正确的事”

A公司在首次实施ERP项目时，缺少前期的IT咨询服务，企业信息化的目标、重点、难点不明确，ERP的选型比较盲目，最终导致ERP实施失败。第二次实施ERP，A公司的BPR仅仅做了业务流程梳理，找出了一些业务衔接上的盲点，并没有结合企业的整体发展战略，这样的BPR很难达到好的效果。

　　 首先问大家一个问题，在ERP实施过程中，“做正确的事”和“正确地做事”哪个重要？

　　 大家都很清楚，“做正确的事”是战略问题，是方向性问题，“正确地做事”是战术问题，是如何执行的问题，显然，“做正确的事”更为重要。

　　 IT咨询服务帮企业 “做正确的事”
　　 IT咨询服务是国内企业在实施ERP项目时最容易忽略的重要一环。它相对独立于软件产品之外，对企业管理现状进行诊断、分析，并对管理中暴露出来的问题提出解决办法，对信息系统和企业管理模式进行定位和设计。换句话说，IT咨询服务在教企业“做正确的事”。

　　 许多企业在ERP系统选型时，习惯做法就是向各家ERP软件开发商发出邀请，让软件开发商在很短的时间内（一般在一个星期之内）根据企业的实际情况作出解决方案，然后结合方案演示软件，最后决定哪家中标。

　　 但是，这种做法本身存在很大问题。首先，ERP软件开发商的解决方案是以其产品为出发点，也就是围绕其产品能够实现的功能展开的，其实现不了的功能，哪怕客户需求再迫切，也不会在其解决方案中突出出来。

　　 其次，对ERP软件开发商来说，对企业做全面的管理诊断不是其业务强项，缺乏相应的人才。

　　 最后，在这么短的时间内，根据企业的实际情况作出一个可行的解决方案显然难度很大。

　　 所以说，这种ERP选型的做法，会导致在企业信息化的目标、重点、难点不明确的前提下，盲目进行ERP选型，是ERP实施最终失败的一个重要原因。

　　 如果把管理咨询比喻为“企业医生”，那么，引入ERP管理系统则应当是医生开出的用于解决企业管理问题的一道处方，ERP产品则是处方中使用的具体药物。

　　 这里有两个问题值得注意：首先，治病的关键在于明确病症和病因，而不是先决定用什么药再来看病。

　　 其次， ERP这类药物更像是遵医嘱使用的处方药，而不是那种可以从药店直接购买使用的非处方药。医生在看病时，用药往往需要根据病人的具体情况而定。否则后果可能不堪设想。

给企业看病也是同样的道理。引入ERP系统只是解决企业管理问题的手段，而真正的目的仍然在于解决问题本身。

　　 因此，企业管理咨询的首要任务是，结合企业的资源状况和发展方向确定企业面临的管理问题及其成因，然后再确定改进方案。

　　 如果企业面临的是内部的流程效率、成本和费用控制方面的问题，引入ERP系统可能将是对症的良药。

　　 但如果企业面临的首要问题是经营战略的确定、企业的扩张与并购、薪酬体系的制定、绩效考核制度的完善等，那么ERP系统将没有直接的用武之地。

　　 即便是企业的管理问题需要用信息系统加以解决，也要根据企业的条件和业务的需要确定适用的产品。

　　 国产软件和国外软件在功能、价格方面存在着很大的差异，就像治疗同一种疾病的药物也存在进口药和国产药的选择一样。在这方面，企业如果能够借助专业咨询公司的力量，就能起到事半功倍的效果。

　　 因此，IT管理咨询能够使企业明确企业信息化的目标、重点、难点，帮助企业“做正确的事”。A公司在实施ERP项目过程中，由于缺少前期的IT咨询服务，走了很多弯路，交了不少学费。

　　做BPR应结合企业发展战略
　　 企业改革不能为了BPR而做BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先考虑企业的整体发展战略是什么？BPR改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。

　　 BPR实施需要注意以下六点：
　　 ◆ 战略决定流程，流程决定组织，业务流程重组是服务于公司发展战略的。
　　 ◆ 清晰地定义客户的需求是业务流程重组的前提。
　　 ◆ 只有建立量化的评估指标体系，才拥有准确进行流程评估的能力，才能够把握流程绩效问题的实质。
　　 ◆ 业务流程重组方案必须经过试运行，只有经过试运行,才能发现难以发现的问题。
　　 ◆ 业务流程重组需要与信息化手段相结合。
　　 ◆ 业务流程重组是一个持续改善的过程。

　　 所以，A公司的BPR仅仅做了业务流程梳理，虽然找出了一些业务衔接上的盲点，但没有结合企业的整体发展战略，并且保证流程高效、顺畅的相关管理制度也未完善，这样的BPR很难达到好的效果。