有慧眼识人的伯乐：德鲁克日志之四月二十二日

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[b]四月二十二日 有慧眼识人的伯乐？

“世上只有善于作人事决策的人和不善于作人事决策的人……而后一种人，事后才会后悔不迭。”[/b]

“我知道，”斯隆继续说，“你一定认为我是个慧眼识人的伯乐。听我说，世上没有这种人。只有善于作人事决策的人和不善于作人事决策的人。前一种的人的成果是用时间换来的；而后一种人，事后才会后悔不迭。我们在这方面犯的错误确实比较少，不是因为我们都是用人的最好裁判，而是因为我们郑重其事。”

在主管会议上，他们经常会为了人事决策问题争执的不可开交。有一回，全体与会者终于达成了共识，赞同某一个叫史密斯的候选人，认为这个人处理危机的方法令人啧啧称道，能把问题解决的尽善尽美，而且还能沉着冷静地预判并防止危机的发生。这时，斯隆突然插话道：“你们说的这个候选人可谓业绩辉煌。但是，谁能跟我解释一下，这些被处理得天衣无缝的危机是怎样发生的呢？”大家都缄默不语了，以后再也没有提起这号人物。又有一次，斯隆说：“大家都认为乔治先生有多方面的能力欠缺，那么他又怎能取得今天的成就？他到底有何能耐？”听完大家的发言后，他继续说：“好吧，这人不够聪明，不够机灵，呆板拘谨。但他不是一直都在创造业绩吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，表现果然极其出众。

[b]行动指南：[/b]

把人事决策当做你的头等大事。在这方面一定要舍得花时间。

[b]摘自：[/b]

彼得·德鲁克《旁观者》（Adventures of a Bystander）
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[b]评注：[/b]

斯隆《我在通用汽车的岁月》第20章“人事和劳工的关系”中说，通用的人事部门主要做两件事，一是作为专家，为公司提供建议和咨询，另外就是作为高级行政人员，与工会谈判并管理合同。从斯隆的描述看，通用人事部门很大一部分精力，都用在和工会的沟通协调上了。而公司人事的任免决策，基本上都是斯隆和各位主管的亲力亲为。

对通用汽车这样的巨无霸企业来说，斯隆的人事管理方式其实是很特别的。就算现在，遍数国内外的大中型企业，也没有几家公司真正采用此种方法。每个管理者，都会有和斯隆类似的慧眼识才的故事。《我在通用汽车的岁月》记载了更多任人唯才的成功案例，在书中想找一个用人失败的反例都很难，也许是真没有，也许是斯隆不愿意公之于众。

斯隆的人事管理决策之所以与众不同，根本原因在于本篇日志中提到的“郑重其事”。斯隆真正做到了“郑重其事”，而不是仅仅停留在口头上。

因为“郑重其事”，管理者不得不在日常工作中多留几个心眼：听其言、观其行、察其心。在容易被忽略的细微之处，去认清一个员工的真正实力。慧眼如炬的前提，不是先入为主，而是观察入微。

因为“郑重其事”，管理者不得不在做出最终决定之前慎之又慎。对于重要的人事任免，斯隆很少在做出决定后立即实施。而是先将结论封存，等待一周时间之后，如果决心还没有动摇，再对外正式宣布。用人不疑的前提，不是刚愎自用，而是先慎重地排除自己的怀疑。事先已经充分怀疑，使用过程中就是疑无可疑。

管理者都是心智很高的人才，人事决策出现问题，绝大部分都不是因为能力不足，而是重视不够。斯隆的人事决策也没有什么深不可测的道理在里面，更多是一种选择而已。斯隆选择了人事第一，他的时间安排、工作方式也会随之改变。

要不要把人事决策当成企业第一等大事、要不要调整工作安排为人事决策让路、要不要从得心应手的具体业务中脱身出来、要不要花更多时间去了解观察员工。对斯隆来说是甘之如饴的抉择，对另外的管理者来说，也许就是一种折磨。