成为一个积极主动的项目经理

　　并不是所有的项目经理都是生来平等的。本文讲的就是优秀的项目经理和非常优秀的项目经理之间的区别。

　　有三种类型的项目经理。第一种类型是"意外型"的项目经理。通常，这种类型的项目经理都是通过排资论辈升上来的。例如，一个能力很强的程序员通过一个开发项目成为项目经理。或者一个能力出众的网络技术员通过一次大型的网络升级成为项目经理。这些人都了解他们正在管理的项目的类型，他们能够制定工作计划，也能够给其他的小组成员分配工作。但是，他们并不了解项目管理的很多准则。

　　第二种类型的项目经理知道成功的项目管理需要你来应付问题、范围、沟通、风险等内容。问题是你是否是一个足够厉害的项目经理，是否能够理解项目管理的准则需要具有积极主动性。

　　第三种类型是积极主动的项目经理，他已经完成了意识上的转换，提前或者持续应用他或者她的准则。通过下面的例子我们可以看到它是如何起作用的。

一个优秀的项目经理……

* 会完成最初的项目定义（Project Definition），即章程，因为这是组织的要求。一个积极主动的项目经理知道必须提前定义项目，否则，小组就不会对必须完成的工作有一个清晰的认识。

* 会为赞助方和经理提供一个月度状态报告。积极主动的项目经理会完成同样的状态报告，但是知道状态报告只是沟通所需要的最低要求。积极主动的项目经理会在整体沟通计划（Communication Plan）的指导下管理好沟通。这就让项目经理可以预先确定和满足项目利益相关人的各种沟通需要。

* 会在项目一开始就看到存在的风险。而积极主动的项目经理会在项目的开始预见到项目的风险，并在项目实施过程中管理和监测这些风险。

* 会判断如何解决他们所碰到的问题。而积极主动的项目经理会有一个问题管理流程，以便在问题发生的时候来预先处理所有的重要问题。

* 会因为自尊心的缘故而创建一个质量解决方案，并知道这是要做的正确事情。而一个积极主动的项目经理会确定客户对质量的预期，并制订计划来达到所要求的质量水平。

　　你看到了不同之处吗？那些仅仅是"优秀的"项目经理知道项目经理最基本的职责。而那些非常优秀的、积极主动的项目经理已经将这些项目经理的职责内质化了，并让它们成为了项目工作里的日常部分。积极主动的项目经理不会因为需要做这些日常工作而去做这些工作。他们行使自己的职责是因为他们知道这些项目管理的流程让他们获得了更高的成功率。

在微软，软件项目经理，也就是Program Manager将不仅仅负责项目的管理，还要对整个软件负责。有别于其它软件公司的Project Manager负责制，在微软的软件开发过程中，将由Program Manager分配资源、控制进度、管理流程。

微软对软件项目经理有很高的情商要求，如亲和的性格、极强的协调和沟通能力、能迅速把握用户需求、深谙项目的分析、设计与进程管理，对于新技术和产品有着超乎寻常的敏锐嗅觉并能迅速深入其中。微软的软件项目经理要知道如何理解客户的需求，如何满足客户的需求，我们的产品目标在哪里，如何细化，需要哪些功能，需要哪些设计，开发的流程又是怎样，等等。可以说作为一名软件项目经理，他的工作就像从编剧到导演以及最后到后期制作，要从头到尾都涵盖进去。

对于项目经理来讲，更重要是要有很强的沟通能力，不管是中文还是英文，说还是写，都要有很强的沟通能力。文档要写得很清楚，让大家知道怎么开发、怎么测试。