流程管理的误区

下面想法都是转载，并且原创，并且真正文章来源我已经没有办法找到，特此声明：

我觉得这些想法很不错，所以就转载在自己的blog里面。

误区一：流程管理无用论

　　有些企业的管理者认为流程管理无用，流程阻碍业务运作，如果按照流程来做事情效率低，对外界反应慢。其实这是一种误解，造成这种误解的可能有两种原因。

　　其一、流程管理对于处于生命周期中创业期的企业可能意义不大，因为创业期的企业特点就是反应灵活，对于外界不断变化的环境很敏感，所谓“船小好调头”，企业的员工也是一人多岗，没有明确的分工，大家凭着一种责任心和对事业的执着来工作，企业以人治为主，这时过于强调流程管理往往会让小企业失去灵活的特点，不能适应业务还不稳定的现状。当企业随着规模逐渐扩大，经营范围逐渐稳定，企业内部分工逐渐明确的时候，企业开始步入成长期，就需要逐渐借助制度和流程来管理企业了。如果企业领导者仍然沿袭管理小企业的思维模式，认为流程管理无用，就可能使组织的成长跟不上业务的成长，具体表现是企业领导者不堪重负，整天忙着救火，企业部门间的横向联系发生障碍，效率降低。

　　其二、某些处于成长期的企业没有先对现有流程进行优化，就通过流程文件或IT手段对流程进行了固化，导致企业走流程时花费的时间冗长，工作效率低下。企业员工觉得流程被固化以后效率更低了，办事更不方便了，自然对流程管理充满失望，产生误解。

　　真正的流程管理是通过对企业中现有流程的梳理，找出流程中不增值的环节，通过减少甚至消除这些不增值的环节来提高整个流程的效率。使流程不断优化最终成为容易、快速、准确、便宜的优秀流程。避免没有将企业中现有的流程充分的梳理和优化就草率的固化，企业在没有将流程固化以前，可能有很多流程来实现一个目标，不同的角色对流程的理解也是不同的。如果固化的流程仅仅是从某个部门的角度来确定的片面的流程或者根本就是目前最复杂和冗长的流程，这种做法自然会导致企业员工在走流程时感觉到阻碍而不是顺畅。很多流程中涉及到的角色为了缩短流程周期，只能通过个人关系来超越流程确保自己的事情得到例外处理，使流程的周期缩短。久而久之，企业制定的流程文件和制度形同虚设，恶性循环，企业文化变成以关系为导向，而不是制度和流程导向。

　　所以科学合理的流程管理需要我们不断优化流程，通过持续优化做到流程能很好的适应企业的业务需要，起到对企业战略的落实，通过流程运作来降低流程输出的不稳定性和缩短流程周期，让制度和流程来支撑企业的运作，而不是靠人的关系来维持。

误区二：流程详细不等于流程复杂

　　很多企业在梳理流程和优化流程时，建议不要把流程搞的很详细，太复杂。这也是目前很多企业对流程认识的误解，因为流程详细不等于流程复杂。我们说流程详细有两层含义：

　　第一、因为流程是分层次的，对于不同层次的流程需要不同程度的流程展现。对于流程活动的详细展现，必须充分体现目前企业运作过程中的现状，不能忽视其中的关键活动，尤其对于该流程目标实现必不可少的活动。对于流程中有些过于多的活动环节可以考虑用下一层次流程（子流程）来代替，并且对于一些容易出现问题的环节要用模板和制度来规定，让制度保证企业的运作不会偏离航道；

　　第二、对于流程中的每一活动的主要角色进行界定和落实，真正提高流程的执行力，不要到时候流程文件做出来了，不知道这个活动是谁来负责，导致流程形同虚设；

　　第三、对于流程中可能出现的分支要充分考虑，详细描述，使流程包容更多的选择条件。只有这样才能使流程起到输出稳定和降低返工次数，又能保证流程具有弹性，避免出现没有考虑的分支时流程的失效，流程角色的无所适从。

　　如果企业不把流程中的活动详细的展现，就不能发现流程的真正问题和需要改善的地方，就不能发现流程中不增值的环节究竟有多少。而且如果流程搞的太简单而没有达到一个合理的细致程度，一些关键的活动没有展现的话，很可能在这些没有规定的环节就会按照员工不同的理解来操作，导致流程的输出不稳定，流程返工次数过多。

　　但我们说凡事不可过度，过度的话，企业难免陷入某个细节之中，而忽视了对整个流程的审视，究竟如何把握好这个度，就需要借助咨询公司和顾问的经验和知识来达到平衡的效果，使流程管理真正起到它的作用。

误区三：舍本逐末

　　忘记了建立流程的根本目的——“满足客户的需求，固化经验，提高业务运作效率”，而过分强调“规范与控制”。唯有流程的有效输出才是为企业创造价值的，低效率的流程势必影响企业的竞争与发展。

误区四：追求完美，企图一步到位

　　当有咨询公司介入时，这种倾向尤其明显：一方面希望借助顾问一劳永逸，另一方面，生怕顾问 “偷工减料”，凡是顾问介绍过的或是企业自己听到过的“好东西”都得有。结果流程很“完美”，模板很臃肿，最终无法实施，束之高阁。事实上，并不存在完美的流程，只有最适合的流程。随着内外环境的变化，流程需要及时优化，既不可能一步登天，也不可能一成不变。

　　有效的做法应该是先建立简单、有条件运作的流程，保证流程的效率，兼顾控制。而效率与规范并不总是矛盾的，正如过程中的质量与进度并不矛盾一样。当然，也要对不同性质的流程确定不同的目标，有些流程如财务方面的流程需要在合理控制的前提下强调效率。

　　设计流程时，首先应考虑流程运行的环境，如：管理层推行能力与决心、员工素质与执行能力、信息系统的IT水平，等。尤其是中小企业，如果过多地“参考”大企业的流程，照搬照抄，结果只能是自缚手脚，无法运作。

　　其次，流程设计应关注执行者，而不是关注流程编写者。否则，尽管纸上描述得头头是道，很完美，执行起来很“官僚”，脱离实际，难以运行。

　　第三，有效的流程设计还应该保证尽快推动流程运行起来，只有在运行过程中才能够积累数据，使流程不断优化。