组织级项目管理成熟度模型在信息系统集成管理中的应用

摘要: 组织级项目管理成熟度模型是在几年来快速发展起来的一种模式，这是一种以项目管理知识体系为基础，以持续改进为核心，以提升企业组织级项目管理水平为最终目的的评估和优化框架模型，主要适用于对企业或者组织的项目管理水平进行测定。近年来，随着我国企业开展数字化转型发展，对于信息系统的建设也正在由单一系统向着多系统融合、多厂商协同的复杂化系统建设模式转变，而面对这种日趋复杂的信息系统集成建设，企业必须要对现行的项目管理模式进行创新和升级，才能够最大程度地满足项目建设中各方的需求。本文就针对组织级项目管理成熟度模型在信息系统集成管理中的具体应用进行了分析和探讨。

关键词: 组织级项目管理成熟度模型; 信息系统集成管理; 应用

1、组织级项目管理成熟度模型

组织级项目管理成熟度模型( Organizational ProjectManagement Maturity Model) 英文简称为 OPM3，指的是一种评估组织利用对单个或者是组合项目实施管理来达成自己既定的战略目标的一种模式，是一种能够帮助企业组织提升其市场核心竞争力的有效工具，其具体的模型如图 1 所示。在上述针对 OPM3 的定义中，我们还需明确以下几个不同的概念，首先，组织项目管理指的是将知识技能、生产工具以及科学技术等应用于项目组织之中以达成对应的组织目标，在这个过程中，组织起到了对项目管理范围进行扩展的作用，不仅涵盖了单一项目的交付，而且还包含了对组合管理项目和组合投资项目的管理。对于单一项目管理，通常将其认为是一种战术水准，而组织项目管理则通常认为其是一种战略性的方案，尤其是对于较为优秀的组织项目管理来讲，常常被认为是企业组织所拥有的一项十分重要的战略性优势，因此对于企业的项目管理，理应将其上升至组织战略规划的高度。其次，成熟度具体指的是在企业发展进程中，对项目管理能力和水平进行不断优化和完善，以便达到提高项目成功率的目的。最后，模型则指的是项目管理水平由低级向着高级发展的各个阶段和过程。综上，由此可以看出 OPM3 模型不单单是指一个数学函数模型或者数学图表，其更代表的是一种科学的管理体系和方法，同时也是一个企业项目管理能力和水平由低级向着高级演化，项目开展成功率由低到高一个发展的过程。

OPM3通过对单一应用项目、项目组合以及项目集的管理和实践，不断推动组织实现其既定的战略目标。作为一种企业组织战略目标和开展项目之间的桥梁，可以将 OPM3 看作是对组织级项目管理进行实践的一套完整的知识体系，其同时具有让组织看清和了解已完成和未完成的组织级项目管理的功能，并基于此向组织提供对项目管理进行优化和改进的指导方案。OPM3 能够依据组织的具体需求进行定制，以便能够适应不同规模大小和不同成熟度的组织需求，从而做到在全球各个领域和各个行业之中的高效应用。

2、组织项目 OPM3 模型等级

由图 1 可知，组织级项目 OPM3 模型共含有 4 个梯度等级，即标准化( Standardize) 、可测量( Measure) 、可控制( Control) 、持续提升( Continously Improve) ，它们又和 OPM3模型的 5 个等级维度混乱级、简单级、规范级、精益级以及改进级之间具有相对应的逻辑关系。因此，组织级项目管理能力成熟度等级模型是一个针对企业项目管理水平在发展和完善过程中的具体度量标准，在模型之中，每个能力成熟度模型都具有具体的定义和有效地建设路径。在实际应用过程中，企业组织采取将项目既定管理目标和项目管理评价指标进行一一比对分析的方法来对现阶段企业项目管理水平做出客观、科学的评价，并针对项目管理中存在的问题，制定出具体的解决方案，根据上述 OPM3成熟度模型中的标准化、可测量化、可控制化以及持续提升等步骤来在实践应用之中不断提升项目管理水平。组织项目 OPM3 能力成熟度模型等级如图 2 所示。

3、组织项目 OPM3 应用实践

组织级项目管理成熟度模型常常被应用于企业重大的信息系统集成项目之中，在这类项目之中引入 OPM3模型能够实现对信息系统集成项目的全流程进行管理，从而大大提升了项目管理的质量和效率。

3． 1 项目建设中的关键环节

通常来讲，信息系统集成项目建设够具有规划阶段、实施阶段和收尾阶段三个大部分组成，其分别对应着企业项目管理中启动、规划、执行、监控和收尾 5 个不同的管理过程。具体来讲有以下几点:

( 1) 规划阶段。

作为项目建设的起步，规划阶段的主要任务是要制定出具体的项目建设规划，包含项目制度规范、团队建设、员工培训、工作内容分解、项目成本评估以及项目实施范围界定等内容。在该阶段，组织的目标是应尽可能为项目管理制定出详细且完善的项目开展方案，以便能够在项目规定时间之内高质高效地完成对项目的建设工作。

( 2) 实施阶段。

作为项目建设体系中的主体环节，实施阶段应具有大量的人力、财力以及物力投入，并同时应对开展的项目进行系统的评估工作，找出其中存在的问题，并制定出具体的改进措施。此外，在该阶段内还应注意对项目管理进行强化，同时注重对项目风险进行科学管理，以便做到对项目开展进度进行精准的把控。

( 3) 收尾阶段。

收尾阶段指的是信息系统集成项目的验收阶段，在该阶段之内，需要对项目建设过程中的各种文件和数据资料进行整理和汇编，以最终建设成为项目建设的档案数据库。待项目整体施工完工并验收合格之后，交由用户使用之前，还应对用户开展系统的培训，以确保该项目得以安全稳定、高效率运行。

3． 2 信息系统集成项目 OPM3 模型设计

在对该项目的建设内容、建设特征以及建设影响因素进行综合考虑的基础之上，同时将项目管理中的启动、规划、执行、监控和收尾作为对信息系统集成项目进行横向考核的具体指标，将 OPM3 能力成熟度等级作为对该项目进行纵向考核的具体指标，以此来构建其信息系统集成项目的 OPM3 模型框架，具体如图 3 所示。

由此图我们可以看出，在该模型框架的基础之上，企业项目的管理人员可以直观地找出组织项目管理中所存在的问题，并利用对该问题进行分析和评估，来持续对项目管理流程进行优化和改进，以此来不断完善组织本身的管理方案，从而实现组织项目管理能力和管理水平的提升。

3． 3 信息系统集成项目 OPM3 能力成熟度指标构建

在该项目的规划阶段，企业管理层使用 OPM3 成熟度模型中的项目管理标准综合评价指标来结合企业开展信息系统集成项目管理建设的实际情况，并经过识别、整理、分析、总结等步骤，初步构建起了对信息系统集成项目管理水准和能力成熟度进行评价的综合指标体系。具体来讲，该指标体系共分为 3 个层次，第一层是目标层，主要对信息系统集成管理项目的管理能力成熟度进行综合性评价; 第二层为能力层，其主要对项目管理能力在项目管理的 5 个维度中进行体现; 第三层为指标层，其主要的作用是结合项目管理的要素来对项目关键能力指标进行不断的细化。信息系统集成管理项目的管理能力成熟度评价指标体系如图 4 所示。

3． 4 信息系统集成项目 OPM3 能力成熟度评价构建

在信息系统集成项目组织管理能力评价体系的基础之上，结合目标层、能力层和指标层三层模型体系构建起该项目的最终评价指标。

(1) 确定该项目评价的指标集合。

在本文中将目标评价的最终结果设定为 Z，将信息系统集成项目的能力设定为 Ｒ，则可以使用如下公式来表达最终结果的值，即: Z = { 项目启动过程能力 Ｒ1，项目过程计划能力 Ｒ2，项目实施过程能力 Ｒ3，项目控制过程能力 Ｒ4，项目收尾过程能力 Ｒ5}

能力层的具体评价指标计算公式为:

项目启动过程能力 Ｒ1 = { 制度规范 Ｒ11，组织文化Ｒ12，人员需求 Ｒ13，团队组建 Ｒ14，人员培训 Ｒ15} ;项目计划过程能力 Ｒ2 = { 范围定义 Ｒ21，需求分析Ｒ22，项目规划 Ｒ23，成本估算 Ｒ24，工作分解 Ｒ25} ;

项目实施过程能力 Ｒ3 = { 采购管理 Ｒ31，外包管理Ｒ32，时间管理 Ｒ33，成本管理 Ｒ34，沟通管理 Ｒ35} ;

项目控制过程能力 Ｒ4 = { 进度控制 Ｒ41，质量控制Ｒ42，风险控制 Ｒ43，变更控制 Ｒ44} ;

项目收尾过程能力 Ｒ5 = { 项目验收 Ｒ51，项目交付Ｒ52，用户培训 Ｒ53，项目运维 Ｒ54，项目评价 Ｒ55} 。

(2) 确定评分结果集。

在该项目中，评分结果使用 Z表示，则 Z1 代表为混乱级、Z2 代表为简单级、Z3 代表为规范级、Z4 代表为精益级、Z5 代表为改进级。

(3) 对 OPM3 能力成熟度等级进的量化评分标准进行明确。

采用函数公式通过计算可以得出对应的成熟度分数，然后再将其和设定的等级标准进行一一比对，从而最终得出最终的成熟度结果等级，OPM3 能力成熟度等级评价标准如表 1 所示。

3． 5 信息系统集成项目 OPM3 能力成熟度评价实施

对项目实施评价是信息系统集成项目评价的具体实操步骤，在该过程中，应首先制定出详细的评价方案，以便对项目能力的各项指标进行评估，然后再结合出具的能力评价报告针对其中存在的问题制定出具有针对性地解决方案，以不断提升项目管理的水准。一般来讲，企业项目管理人员在对信息系统集成项目能力成熟度实施评价时的流程如图 5 所示。

(1) 成立评价工作小组。一般来讲，评价工作小组会由几名具有丰富经验的成熟度评价专家以及项目管理层人员组成。评价工作小组的主要任务是对项目相关的资料和数据进行收集，并制定出对顶的成熟度评价方案。

(2) 评价具体方案制定。评价工作小组将收集和整理得到的项目资料作为评价方案制定的数据支撑。通常情况下，一个完整的成熟度评价方案应包含成熟度评价的主体、评价对象、评价标准、评价方法、评价内容等。在此过程中评价工作小组还应定期召开论证会来对评价方案进行评估和审核，以便做到对评价方案的精准把控。

(3) 实施调查。通过采用问卷调查、电话访谈以及实地访谈等多种方法来对成熟度评价的意见进行收集，在此过程中应注重对评价内容客观、真实性的保证。

(4) 整理分析。针对已经完成的各种调查问卷以及访谈笔录进行整理和分析，在此过程中摒弃不符合实际的数据，针对整理好的数据资料采用层次分析法、模糊分析法等多种不同的方法来建立起对应的能力矩阵，从而对成熟度评价结果进行定量化的分析。

(5) 出具评价报告。结合对数据进行分析所得出的结果，出具具体的评价报告，来对整体的成熟度评价工作进行总结，最终形成构建起完整的成熟度评价体系。并利用该体系客观、真实地反映当前项目管理的水准，并同时对存在的问题进行分析和探讨，在此基础之上提出切实可行的优化建议。

(6) 持续改进。采用 PDCA 循环等方法来对评价报告中存在的问题进行优化，并将其落实到项目实践管理之中，以不断提升信息系统集成项目管理组织的水准。

4、结语

综上，采用组织级项目管理成熟度模型对信息系统集成项目进行优化和改进，能够有效提升项目管理水平，助力组织实现其既定的战略目标。在未来，随着组织级项目管理成熟度模型的日臻成熟，在各行各业之中的应用也将更为广泛，而其所拥有的先进管理理念和方式，也将会为组织项目管理提供更大帮助，为企业创造更高的效益。(来源：《现代商贸工业》 作者：吴 倩 郭予军 徐 扬 作者单位：长江航务管理局机关事务中心，湖北 武汉 430000)