估算要估啥？
很多人问如何才能做好估算？这个问题是问如何正确做事情的问题，而实际上要回答好这个问题，先要回答估算要估算什么内容的问题，也就是什么是正确的事情问题。
对于估算要区分以下几种情况：
1. 甲方对项目的估算
甲方想做某个系统，会根据自己对系统的估计以及自己的预算估计出一个价钱。甲方往往不能准确对项目进行估算，项目的价钱往往是来自预算，而所有甲方都是想在有限的预算内办更多的事情。很多项目需要招标，其实重要目的就是希望找出性价比最高的软件公司。
2. 乙方在投标阶段对项目的估算
作为软件公司，要判断该项目需要多少的成本，然后稍微“放大”成本作为投标价，这样公司才能有利可图。
然而现实情况很残酷：
1）需求大多数是不明确的，甚至甲方对项目的期望都没有想清楚，这样软件公司无从估算。
2）很多招标其实甲方都“隐含”一个预算价，如果软件公司的报价超出这个价钱，你就别想中标了。而这个预算价往往会小于软件公司对项目的估算，让你难以决定这项目做还是不做好！
这个阶段的估算是最难做的，除了考虑项目实际工作量，还要考虑项目是否要赚钱、客户关系等因素。
在我们公司，对于已经产品化的项目，估价比较容易，这其实是一个积累的过程。而对于全新的以前没有多少经验的项目，估价其实也是很难做得很好的，我们往往是由项目经验与技术经验都实力雄厚的总经理来“拍脑袋”拍出来的。所谓“拍脑袋”，其实不代表乱猜，是以雄厚的经验和强大的知识为前提的。
3. 项目组开展项目时对项目的估算
当我们要真刀真枪开干时，项目组需要对项目的实际工作量有充分的认识，并以此为基础来做好项目工作。
我们常常所说的项目估算问题，就是指这第三种情况，后文我们将重点讲述这种情况。
项目估算到底要估什么呢？
项目的成本包括：人工费、差旅费、业务费用、招待费用、采购费用。
人工费：
包括项目组各人的薪金，以及公司运作分摊到项目组各人头上的运作成本。公司运作成本包括非项目组人员的人工、场地设备费用、水电通讯费用、人员培训招聘费用、人员闲适成本、研究失败时的成本、商务活动的成本等。
一般来说，项目组只需要估算出实际的项目工时就可以了，工时再乘以一个折合的人工成本单价就是项目的人工成本了。
差旅费：项目组成员因项目出差的交通费、住宿费、通讯费、差旅补贴等。
业务费用：公司领导、销售人员与客户进行商务谈判、联络所花费的费用，例如送礼、回扣等的费用。这笔费用往往还很大呢，不过项目组一般不需要估算这部分费用。
招待费用：项目组成员因工作需要，和客户相关人员吃饭、娱乐的相关费用。例如：需求调研期间和客户吃饭；项目实施阶段因推动验收和客户一起加班，加班后请客户吃饭。这笔费用一般不会很大，一顿饭一般就是几十到一百多元，一个项目也不会请很多次吃饭。
采购费用：采购项目所需的软硬费用，如数据库平台、服务器等，如果项目部分内容要外包出去，那还要包括外包的费用。有时候这笔费用会比较巨大，但这些费用都很容易估计。
以上费用最难估计的就是人工费，人工费我们以工作量来考虑，下文开始我们重点讲解项目工作量的估算。
如何估计项目的工作量呢？
简单地说，我们需要将项目的所有工作进行分解，直到每个分解后的工作都能估计出具体的所需时间来。
那项目的“所有工作”包含什么呢？回答这个问题其实就是回答“估算要估啥？”这个问题了。
一般情况下，项目工作包括以下内容：
1. 项目前期工作
包括商务谈判、技术方案准备、投标准备、前期需求调研、前期技术研究等工作。当你接手项目的时候，这些工作往往已经做了，你估算项目工作量时，不要忘记这些已经花费的工作量。
2. 商务方面的工作
从客户开始有意向做这个项目，一直到项目验收、维护，整个过程中都会贯穿商务活动。前期的商务活动有商务谈判、投标准备、合同签署等，而签订合同后的商务活动有项目请款和催款、促进验收等。某些商务活动属于灰色地带，如请客、送礼等，这些往往是花费巨大的。一般来说我们不需要估算灰色地带的商务活动，灰色地带的商务活动公司的高层会考虑的了，但我们需要对正常的商务活动进行估算。
3. 需求调研方面的工作
需求调研是一个“反复”的过程，一般来说能在前期确定80%已经是很了不起的成绩。
需求调研的工作量一般由三部分组成：前期调研的工作量，后期需求细化的工作量，后期需求变更的工作量。
前期调研的工作包括：项目组内部讨论、确认，与客户讨论、确认需求，编写需求规格说明书及组织评审等工作。
需求细化是指对之前已确定需求的进一步具体化、优化或轻微调整，如：界面细节的确认、各业务概念的具体化等。需求细化一般是可预见可估计的。
需求变更是指对之前已确认需求的“否定”，变更的原因主要有两种情况：一是之前需求调研工作没有能做好，理解错客户的真正意图或者是遗漏重要的需求；二是客户业务情况发生变化，与之前情况已经不同。第一种情况应该尽量避免，而第二种情况一般是难以估计的。需求变更时需重新估算，和客户签订需求变更协议。
我们一般会充分估计前期需求调研工作量以及需求细化工作量，对于需求变更则暂不考虑，因为一旦变更我们会和客户确认需求变更的费用。但有些项目有很特殊，项目报价中预留了少量的需求变更费用，这时估算中就需要适当考虑需求变更了。
4.软件设计方面的工作
不少项目为了“赶”进度，设计文档很少，然则项目真的很简单、不需要仔细考虑设计的情况是非常少的！
软件设计工作包括：
1）系统架构设计。
2）技术方案选择。
3）关键模块设计。
4）数据库设计。
5）用户体验设计。
以上内容具体项目可以有所取舍，但不可能全部都不用考虑。
另外不要忘记了以下两方面的工作：
1）各类设计工作产品的讨论、确认、评审工作。
2）设计细化与优化工作。设计是需要持续改进的，不要忘记这些工作。
5. 编码方面的工作
要注意不要遗漏代码返工、代码评审、代码调试、修复缺陷的工作量。
需求、设计没有做好，编码质量不过关，这些会严重增加代码返工、代码调试、修复缺陷的工作量。代码首次完成的时间如果是100小时，那么后面代码调试、修复缺陷等所需要的时间可能是200小时以上，往往我们估算时只考虑了前面的100小时。
6.测试方面的工作
测试工作包括测试计划、测试用例、测试文档评审、测试环境准备、测试数据准备、执行测试、回归测试等内容。
软件测试一般要经历多轮，我们估算往往只考虑了第一轮，就好象软件只需要测试一回就不用再测试了。而测试环境准备、测试数据准备这些工作也很容易在估算时“忘记”了。
7. 实施方面的工作
实施工作包括实施计划、实施方案的准备，编写管理员手册、用户手册，熟悉系统，搭建实施环境并进行演练，在客户现场安装、部署、调试系统，培训客户，协助系统上线，推动验收等工作。
我们公司通常的做法是：
1）系统在客户处部署后，会推动客户进行初步验收，初验标准是系统的所有功能跑就可以了。初验成功，客户需要支付相应的项目款项。
2）初验后要协助客户让系统正式上线，让客户真正用上这套系统，推动最终验收。
影响终验主要有两个因素，一个是客户在使用系统过程中会提出各式各样的问题，如果在需求范围内应该都予以满足；而另外一个影响因素是客户会因为各种各样的原因推迟使用系统，或者是使用不充分，让项目终验遥遥无期。估算时需要充分考虑这两个影响因素。
8. 维护方面的工作
项目终验后，一般都要提供半年到一年的维护服务，维护器后项目还会有最后一笔款项。
维护期比较长，事情繁杂，一个不小心就很容易估算不足。
维护的工作一般有：
1）用户培训；
2）协助客户录入资料；
3）修复被破坏的数据以及数据库；
4）修改客户或内部发现的软件缺陷；
5）代码重构，提高部分程序的性能与可靠性；
6）修改一些界面文字或显示风格；
7）回答客户反馈的一些安装与操作疑难问题；
8）提供合同中所要求的其它特殊软件维护服务。
在维护期，往往还需要发布数个小版本来解决客户的问题。
9. 项目管理方面的工作
项目管理工作主要有编制项目计划、持续更新项目计划、跟踪计划执行、各种工作协调、指导项目组成员完成工作等等。
项目管理工作量一般占整个项目工作量的10-20%，项目不明确的东西越多、项目组成员水平越不足、项目组成员之间工作磨合度越不好，管理工作量就越大。
项目管理在项目进行整个过程都需要持续进行，一般来说前期工作量会比较大，版本发布前后阶段工作量也会比较大。项目管理前期工作抓得紧抓得好，会大大减轻后期的工作量。
10. 配置管理方面的工作
什么叫配置管理？简单说就是对工作产品的管理，包括对各类文档、各种记录、代码、数据库、脚本、安装程序、组件等等的管理。
软件生产过程的工作产品可分为两类：中间产物和最终产物。
中间产物有：
1）工程类：需求文档、设计文档、测试方案、代码、数据库脚本、数据库、测试脚本等。
2）管理类：开发计划、测试计划、培训计划、采购计划、实施计划等。
3）记录类：会议记录、邮件、缺陷等。
最终产物是指最终会交付给客户的东西，一般有：组件、安装程序、数据库、用户手册、管理员手册等。
针对不同的工作产品应采取不同的针对性管理办法，很多公司会制定单独的配置管理计划。
11. 质量保证方面的工作
严格来说，质量保证是靠项目组全体来保证的，这里所说的质量保证是“狭义”的质量保证，是指：要确保项目组按照既定的规定、过程、标准来工作，需按照既定的格式要求产出相应工作产品。
对于以上十一点，实际项目估算中往往出现这样的问题：
1. 忘记包含项目前期工作的工作量。
2. 没有考虑商务、维护、配置管理、质量保证方面的工作。
3. 需求调研、软件设计、编码、测试、实施方面的工作估计过少。
4. 项目管理方面的工作量估计不足。
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