第9章 IT服务营销-优快云博客

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第9章 IT服务营销

本章介绍业务关系管理、IT服务营销过程以及项目预算、核算和结算，期望系统规划与管理师通过以上内容的学习，在掌握具体IT服务全生命周期相关管理知识的基础上，能够了解一定的业务关系管理知识、业务营销知识和财务管理知识，从另一个角度认识到IT服务的复杂性，从而更好地管控IT服务项目。

9.1 业务关系管理

在运维服务运营中维护稳定、共赢的业务关系非常重要，本节重点介绍业务关系中的客户关系、供应商关系和第三方关系管理。

9.1.1 客户关系管理

客户是企业的收入之源，是企业的核心资产。客户关系管理是业务关系管理中最重要的，客户关系管理的好坏决定着业务关系的持续性和有效性。

目标

客户关系管理具有以下目标：服务并管理好客户需求，培养客户对服务更积极的评价和应用，与客户建立长期和有效的业务关系，实现共赢发展。

活动

在运维服务运营过程中，需要在每个“接触点“亲近客户，了解客户需求变化和服务感知，培养和管理客户需求，提升客户认可与信任，进而促进服务目标的达成，保持长期有效业务关系。在运维服务运营过程中，系统规划与管理师主要通过以下活动提升与客户的关系。

(1)定期沟通。履行服务协议中约定的定期沟通计划和在运维服务运营过程中与客户新确立的沟通计划。定期沟通的主要内容包括供需双方对服务达成情况的总结回顾，重点问题的协商处理及确立后续改进计划等。定期沟通的时间可以周、月、季度等为周期，如供需双方可约定次月5个工作日内提交服务报告，并在次月10个工作日内举行服务总结沟通会。

(2)日常沟通。除进行定期沟通外，系统规划与管理师在日常工作中与客户保持一定频度的接触，这一方面可以及时了解客户对服务的感知情况，可及时跟进客户需求变化，为后续服务改进制订针对性措施，同时在日常沟通过程中，可更加快捷地处理客户所关心的问题，另一方面使客户感到被重视，从而培养客户更积极的服务评价和认可。在服务运营过程中，要把握高层拜访的时机，特别是重要支持事件、投诉处理等，以便及时让客户高层了解所提供服务的价值，挖掘、引导客户高层对服务的需求和期望。面向客户高层拜访可邀请公司高层共同参与。

(3)投诉管理。投诉管理属于应急处理机制，投诉管理能力是运维服务管理能力的体现之一。客户投诉不一定完全是坏事，客户投诉体现出客户对供方服务的重视和关注，客户投诉更期望得到服务提供方的重视和反馈。重视客户投诉，对投诉进行及时有效的处理甚至可以更好地提升客户对服务的感知，增加与客户之间的亲切感，促进客户对服务更积极的评价。

(4)表扬管理。服务需要自我经营和宣传。系统规划与管理师可以对客户表扬进行一定的内外部宣传，以引导积极向上的学习氛围，及时给予相应工程师自我价值的认可。对表扬的管理可以采取公开表扬信、组织客户做服务体验沟通交流、请工程师进行经验分享等形式；表扬可面向个体工程师，也可面向整个服务团队。

(5)满意度调查。Case by Case满意度调查：指针对特定服务事件面向直接相关客户进行的满意度调查回访，了解客户对此服务事件的感受及评价，如对拨打热线的客户及时跟踪回访。

公开调查：以电话、问卷、网站、走访面谈等方式了解客户对运维服务各方面的认知和感受，进而总结相关优秀经验，改进服务中的不足。

(6)增值服务。服务级别协议难以提前约定所有的服务情景和要求，并且客户对相同质量服务的重复性体验会产生满意度下降的感受，因此保持客户对服务的认可和感知很重要，而增值服务通常能产生这样的效果。如在服务协议约定的范围外，为需方少量VIP客户提供定期的计算机健康体检活动等。

增值服务通常是指超出协议约定内容之外的服务。增值服务不能随意选择，需要把握以下四个原则：
⓵不能影响现有协议约定的服务内容；
⓶增值服务贴合客户需要；
⓷增值服务投入在可接受的范围内；
⓸本身有能力对增值服务内容进行引申。

关键成功因素

提升客户关系的关键成功因素如下：服务本身的达成能力，服务的一致性及标准化能力，服务态度及意识，对客户需求变化的跟进理解能力，对客户需求变化的灵活应变能力，对客户需求的引导管理能力，服务本身促进了客户业务自身价值的提升，系统规划与管理师本身的沟通协调能力。

可能存在的风险和控制

客户关系风险控制表如表9.1所示。

表9.1 客户关系风险控制表

可能的风险	影响	控制措施
未能了解客户真正需求，特别是关键客户的需求	服务不符合客户期望，得不到客户认可，团队士气受到影响	挖掘客户真正需求，及时签署补充协议，争取客户高层的支持和配合
服务相关干系人多，服务需求多样化	服务难以标准化、统一化，原定服务资源不足	针对客户提供差异化服务报告及时总结回顾，为客户内部提供相关的成本费用核算数据，必要时引导客户签署补充协议

9.1.2 供应商关系管理

在某些情况下，运维服务组织难以通过自身力量完全满足所有客户需求，通常会选择其他产品或服务提供商给予协作支持，因此供应商关系管理对服务的优劣成败有着重要的影响。如运维服务提供商B为A公司提供ERP运维服务，因ERP属专业管理软件，B通常会与ERP原厂商签署合作支持协议，共同为A公司提供ERP运维服务；大型数据中心备有柴油发电机，数据中心需与油站建立好柴油补充供应协议，避免电力中断时无法得到持续的发电保障。

目标

(1)建立互信、有效的协作关系。

(2)整合资源，共同开拓保持客户。

(3)与供应商建立长期、紧密的业务关系。

(4)实现与供应商的合作共赢。

活动

(1)供应商的选择／推荐。

一个运维服务组织通常有多家服务供应商，系统规划与管理师可以从自身组织中已有的供应商列表中选择，也可以推荐其他组织作为自身负责项目的合作供应商。供应商的选择可以参考以下原则：供应商注册资本，人员规模、学历及专业构成，供应商已有客户规模，供应商运维服务、信息安全相关资质，供应商的服务流程规范性、支持服务体系，供应商工程师技术能力水平、相关业界认证资质，供应商服务范围的可扩展性，供应商的人员能力体系及发展通道是否健全，供应商服务面临服务压力时的可扩展性，如当客户方因突发原因支持量增加50％或更高时，供应商是否能够消化或有内部冗余力量给予解决，供应商与自身服务业务的竞争性及互补性，供应商的业界评价。

(2)供应商审核及管理。

定期对供应商进行审核评估，确保供应商具备配套的能力要求，从而确定与供应商业务关系的有效性，培养供应商，保障面向客户服务的持续稳定。供应商的审核可从以下6方面考虑：
⓵响应能力；
⓶问题解决能力；
⓷问题解决效率；
⓸人员稳定性；
⓹客户反馈；
⓺合作氛围等。

(3)供应商间的协调。

一项服务有时会涉及多家供应商，如ERP服务从应用架构构成上包括网络、主机、数据库、中间件和ERP应用等，任何一个节点的失效或不稳定，在客户角度体现的是ERP不可用，在问题原因未明确之前，通常需要各供应商之间紧密协作才能准确定位，建立各供应商间的协作机制是系统规划与管理师的重要职责之一。

(4)争议处理。

在与供应商协作过程中，因工作范围、责任不明确等引起的争议需要及时进行处理，系统规划与管理师是争议处理的第一负责人，需要提前约定与供应商的争议处理方式，以及适用于发生在供应商之间的争议处理方式。争议处理的目标是有利于保障面向客户服务的质量和满意度，同时兼顾供应商之间合作的持续性。

系统规划与管理师需要识别争议内容，对争议进行初始协调处理，在争议处理过程中可有效借助供应商资源、最终客户，第三方伙伴（如咨询、审计）等进行协调处理，因争议内容超出个人权限范围或无法有效解决的，需经由公司正式争议处理流程上报处理，仍不能有效解决的，可通过法律途径解决。

(5)支持合同管理。
系统规划与管理师通常需要负责与供应商确定支持保障合同条款及内容。合同内容要高于与客户签订的服务协议约定要求，以预留一定的空间。

关键成功因素

  (1)提前筛选合格的供应商。

  (2)支持合同的有效性，提前消除争议产生的空间。 

  (3)供应商的定期审核及评估。

  (4)确保合作的共赢。

  (5)系统规划与管理师本身的沟通协调能力。

可能存在的风险和控制
供应商关系风险控制表如表9.2所示。
表9.2 供应商关系风险控制表

  | 可能的风险                                               | 影响                                                 | 控制措施                                                     |
  | -------------------------------------------------------- | ---------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------------ |
  | 未能提前识别并约定所有可能的情景，出现利益及责任分配问题 | 供应商积极性不高                                     | 签署明确有效的支持合同，避免留有产生争议的空间及时识别潜在争议，并有效处理 |
  | 多供应商之间的配合问题                                   | 服务不符合客户期望，得不到客户认可，团队士气受到影响 | 建立良好的供应商协作及沟通机制                               |
  | 供应商组织变动或业务发生变更                             | 无法从供应商持续获得服务，团队士气受到影响           | •建立多供应商竞争及备份机制，避免单一服务源带来的服务中断<br>•定期对供应商情况进行审核及评估，积极识别可能的风险并提前预防及时向客户传递相关的信息 |
  | 多级分包对服务质量及业务持续性保障造成的挑战             | 服务质量降低，与客户联系减少进而失去客户，知识流失   | •对供应商限定分包内容，并约定审核条款，对整个服务保障链条进行定期审核及评估<br>•保持与客户的紧密接触和沟通<br>•与分包商明确知识产权及相关信息安全要求 |
  | 供应商不配合                                             | 无法面向客户提供所承诺的服务                         | •选择有效的供应商<br>•定期对供应商进行评估审核，对不符合供应商及时更换<br>•签署明确有效的支持合同，消除争议产生的空间<br>•争取供应商高层支持和配合<br>•加强与供应商协作沟通 |

9.1.3 第三方关系管理

在IT服务运营过程中，除了需要有良好客户关系和服务供应商关系外，还需要维系相互信任、互相支持的第三方关系，如政府、资质认证单位、服务监理公司等。第三方关系管理是系统规划与管理师的重要工作内容之一，对第三方关系的处理在关键时刻甚至会左右与客户业务关系的稳定性和持续性。

目标

通过第三方关系管理的相关活动，培养发展长期、互信、良性的第三方业务合作关系，进而更好地获得客户认可，实现与客户建立长期和有效的业务关系。

活动

(1)定期沟通：建立与第三方的定期沟通机制，如可以以周、月、季度等为周期，进行定期的总结回顾、问题协商并确立后续重点问题、推进协调计划等。

(2)日常沟通：系统规划与管理师需在日常中与第三方保持紧密的协作关系，获得第三方的支持和认可，进而获得客户更积极的服务评价和认可。

(3)信息收集分享：按照5W1H （原因Why、对象What、地点Where、时间When、人员Who、方法How)原则，确立与第三方的信息共享内容及范围、信息共享流程、信息共享方法、时间和授权机制等。

(4)第三方关系协调：遇到争议及其他需沟通事宜，系统规划与管理师需及时召集多方会议，积极协调。

(5)配合支持第三方工作：为认证、监理、其他直接面向客户的产品及服务商等第三方提供信息及协作支持。

关键成功因素

(1)有效的第三方伙伴选择。

(2)第三方协作内容界定的有效性，提前消除争议产生的空间。

(3)第三方的定期审核及评估。

(4)系统规划与管理师本身的沟通协调能力。

(5)与第三方的协作关系需要获得最终客户的认可与支持。

可能存在的风险和控制

第三方关系风险控制表如表9.3所示。

表9.3 第三方关系风险控制表

可能的风险	影响	控制措施
沟通不顺畅	与第三方配合不顺畅，进而影响服务的交付或服务不符合客户期望	建立良好的第三方协作沟通机制
未能提前识别并约定所有可能的情景，出现利益及责任分配问题	第三方配合积极性不高	与第三方界定工作的协作机制，避免留有产生争议的空间
笫三方工作得不到客户的支持	最终工作无法得到有效认可	提前获取客户对相关第三方工作的支持

9.2 IT服务营销过程

通常，IT服务营销过程分为四个阶段，如图9.1所示。

图9.1 IT服务营销过程

启动准备阶段

(1)营销准备。

目的：充分和妥善的服务营销准备是有效沟通（如服务产品介绍）的基础。系统规划与管理师必须有一定的服务营销的知识储备。
活动：在营销准备的过程中要做好的准备如表9.5所示。

(2)营销计划。

目的：“预则立，不预则废＂。服务营销同样需要先“预＂。”预＂的目的就是要专业的系统规划与管理师在进行具体的服务营销活动之前，需要对每个IT服务产品、目标客户群（或管辖客户群）、营销方式等编制营销计划，来保证完成营销过程中的每项工作。
活动：在营销计划中，具体活动如表9.5所示。

调研交流阶段

(1)做好需求调研。

目的：调研交流是服务营销的重要环节，通过深挖客户需求，其调研的结果可以帮助系统规划与管理师进一步掌握客户的现况。好的调研和询问能够引导客户朝正确的方向进行销售工作。同时，通过询问也能找到更多的资料，支持系统规划与管理师说服客户。
活动：客户IT服务需求调研和挖掘方法如表9.4所示。

表9.4 IT服务营销需求调研活动

活动	责任人	说明
高层领导访谈	系统规划与管理师	了解高层对未来三五年内组织发展的总体战略设想、目标和可能采取的主要战略举措等通过业务战略明确信息化战略引导客户对企业进行IT规划
信息化建设现状梳理	系统规划与管理师	收集客户信息化基础设施、数据资源、应用系统、信息化管理各方面的现状对现状进行初步的分析，摸清家底
信息化建设需求收集	系统规划与管理师	收集客户两级各单位、各部门未来一定时期明确的信息化需求对收集的需求进行初步的筛选和分析，从而理清需求
挖掘客户潜在需求	系统规划与管理师	根据明确的信息化需求和部门访谈，挖掘客户潜在需求，为经营该客户打基础

在需求调研时收集资料和科学分析至关重要。收集资料是指采用一定的调研模板，通过会议沟通、当面拜访、现场观摩等方式收集与IT服务相关的资料。调研收集的范围包含两方面：一是宏观方面，涉及组织的战略目标（如为了提高工作效率、降低办事成本、改进服务方式、提高管理水平等），高层领导对IT服务的期望，需要信息化服务解决服务运营的问题；二是微观方面，即收集服务人员对IT服务管理的需求。

科学分析主要包含两方面：一是业务方面，即IT服务业务包含哪些内容、管理流程如何；二是技术方面，在业务分析的基础上，通过多年的行业经验找出管理流程中存在的问题（包括现行的IT服务有哪些内容不能满足要求，哪些流程需要改进或改造，哪些工作方法影响工作开展等），并且对存在的问题整理出建议措施，即对服务系统的软件、硬件、网络、数据、应用系统、表现形式、功能和性能进行分析，找出不足，提供措施，制订解决方案。

针对需求调研，要了解客户需求的层次，站在客户的立场用心倾听，找出客户的需要和真正追求的价值：

表述的需求：客户直接说出的需求。
真正的需求：客户实际期望的需求。
未表明的需求：客户期待的需求。
令人愉悦的需求：客户期待的惊喜。
潜在的需求：客户期待，其他相关人员反馈的需求。做营销调研的重点是对客户关键需求的感觉、沟通能力和业务需求的理解，最好能参与客户的IT战略规划和IT服务策划。

(2)写好解决方案。

目的：编写解决方案（或项目建议书）是营销工作的核心过程，起到承上启下的作用，是基于客户信息收集、科学分析的基础上，制订符合客户所在行业未来发展趋势的重要方案或重大举措，并且证实该方案或举措是领先的、可行的、高效的、明智的。
活动：该阶段的核心工作是编制项目方案，并保持高效沟通，具体如表9.5所示。

表9.5 IT服务营销编制解决方案活动

活动	责任人	说明
熟悉解决方案（或项目建议书）的格式和规范	系统规划与管理师	格式规范，专业高效提高综合营销能力，运用撰写技巧
细化解决方案的内容	系统规划与管理师	解决方案针对性强尽力做到解决方案充分得到客户认可
评审解决方案	系统规划与管理师	组织本单位人员对解决方案（项目建设书）进行评审
沟通论证	系统规划与管理师	组织客户对解决方案（项目建设书）进行评审参与人员为分析方案的所有利益相关者，包括相关部门、部门的上级单位、下级单位、与该部门平级的部门和单位中的相关人员等
确定解决方案	系统规划与管理师	客户最终确定解决方案

在制订解决方案时需要采用一定的沟通技巧，有针对性地引导客户，其中趋势分析很必要并且很有说服力（主要分析业务领域的新形势、新挑战，说明业务或服务必须改进的原因）。

能力展示阶段

(1)做好产品展示。

目的：做好服务产品展示的目的就是让客户直观地感受到IT服务的效果。
活动：服务产品展示活动如表9.6所示。

表9.6 IT服务营销能力展示活动

活动	责任人	说明
服务产品展示的准备	系统规划与管理师	根据所有对应的服务营销对象（客户群）制订营销计划营销计划的内容涉及：服务项目预算（项目合同额大小）、营销成本估算、售前支持人员、立项计划等
服务产品的说明	系统规划与管理师	产品特性、优点、特殊利益注意将特性转换利益的技巧产品说明的步骤及技巧
服务产品展示	系统规划与管理师	运用展示及演示技巧重点演示产品要点
服务产品展示的互动	系统规划与管理师	收集反馈意见达到营销目的
提供现场考察和技术交流	系统规划与管理师	让客户切实了解组织本身运作情况及服务能力的情况

(2)保持持续沟通。

目的：持续沟通和服务是为了维护客户关系，及时沟通和及时服务更是增加了客户选择IT服务供应商的信心，特别需要做好与客户高层沟通，以获取他们的支持。
活动：保持持续沟通，需要进行如下工作，如表9.7所示。

表9.7 IT服务营销持续沟通活动

活动	责任人	说明
制订持续沟通计划	系统规划与管理师	沟通计划包括沟通频率、方式和内容
保持持续沟通	系统规划与管理师	根据沟通计划保持联系沟通，及时记录沟通过程中的相关信息
沟通信息整理	系统规划与管理师	根据沟通信息的记录，整理有效的营销信息
沟通信息的汇报	系统规划与管理师	针对重要的营销信息，及时跟组织沟通汇报，积极推动营销活动前进

服务达成阶段

(1)达成服务协议。达成与客户签订服务级别协议或服务合同，是营销过程的最后阶段，也是IT服务项目管理的开始阶段。

目的：实现服务营销计划的目标，签订服务级别协议或合同，与客户就服务级别的各方面进行有效的沟通和协商，增强客户对服务的感知程度和认同程度，为进一步开展服务、保证服务质量奠定基础。
活动：该过程涉及服务级别协议准备、达成和签订，具体如表9.8所示。

表9.8 IT服务营销达成服务活动

活动	责任人	说明
准备服务级别协议	系统规划与管理师	明确服务内容形成或更新服务目录拟订服务级别协议草稿根据实际需要，草拟服务合同、支持合同、运营级别协议
服务级别协议的协商	系统规划与管理师	与客户就服务级别协议进行协商根据需要，与相关方就支持合同、运营级别协议进行协商
服务级别协议的达成	系统规划与管理师	与客户就服务级别协议达成一致根据需要，与相关方就支持合同、运营级别协议达成一致
签订服务级别协议	系统规划与管理师	双方签订服务级别协议（或服务合同）记录服务级别协议配置项

(2)做好持续服务。

目的：做好持续服务，是为了今后能签订更多的新的服务合同或更顺利地续签原有的服务合同。
活动：该过程涉及的活动，具体如表9.9所示。

表9.9 IT服务营销持续服务活动

活动	责任人	说明
提高客户满意度	系统规划与管理师	有一套完整的项目管理和服务规范，做什么事情都有章可循；主动服务；敬业精神；针对客户指出的不足和服务过程出现的问题，需及时处理和采取措施；系统升级或程序发布
维持好业务关系	系统规划与管理师	及时与客户沟通项目服务内容、服务请求处理计划及进展情况，按时提交服务报告；站在客户的角度，为客户的工作提供合理的解决方案，成为客户不可或缺的帮手
做好需求的挖掘	系统规划与管理师	做好现有IT服务项目升级的需求挖掘；做好对现有客户其他相关项目的需求挖掘
促使客户新需求落地实施	系统规划与管理师	挖掘需求之后，就要促使需求落地，找到决策者，促使客户立项并付诸实施
提供部分增值服务	系统规划与管理师	增值服务往往会有意想不到的收获
适当IT营销管理方法	系统规划与管理师	方法运用得当会起到事半功倍的效果

9.3 IT服务项目预算、核算和结算

本章主要介绍IT服务项目的预算、核算和结算的基本概念及工作内容，主要目的是让系统规划与管理师能够从财务的角度来衡量IT服务项目工作开展的有效性，达到高效利用项目资金，提高服务投入产出比的目的。

9.3.1 IT服务项目预算

目的和意义

IT服务项目预算包括项目的收入和开支，收入是指从客户方获取的项目可支配费用，IT服务项目开支是指项目周期内所有涉及人员、资源、技术、过程管理活动所产生的费用总和。

建立IT服务项目预算的目的及意义包括以下八方面：便于形成资金使用计划，便于交流资金使用规划意图，协调资金使用活动，便于项目资源分配，提供责任计算框架，费用开支授权，建立资金控制系统，评估资金使用效果。

主要内容和方法

在IT服务项目启动前建立预算可以对项目的收支情况、盈利情况有具体的预测，对开支进度建立计划。IT服务项目具备周期性和重复性特征，项目预算的制定分为以下3个步骤。

(1)识别项目预算收入项与开支项：收入一般没有类型划分，但开支具备多种类型，我们称之为“开支项”。对开支项的划分有很多种方法，如表9.10所示。

表9.10 开支项的划分（示例）

开支项	说明
人工开支	工资、社保费用、报销性费用、加班费用、奖金、差旅费用、公司管理分摊等
硬件开支	维护所需的硬件设备、备品备件等开支
软件开支	工具软件的开支、其他相关软件的开支
场地开支	服务人员工作场地开支
外部支持开支	购买的第三方支持服务的开支
其他开支	其他项目执行过程中所发生的开支项

或者可以依据《信息技术服务运行维护第1部分：通用要求》中的“四要素”,即人员、资源、技术、过程来划分开支项，具体如表9.11所示。
以上两种开支项分类方法各有优势，系统规划与管理师可以灵活选用，或根据自身组织业务特点进行补充或创新。
表9.11 IT服务营销服务达成活动

类型	开支项	说明
人员	人员开支	指投入到项目中的人工所带来的开支，一般以人／天或人／月来计算。这些人工开支主要指项目的直接参与人员，包括系统规划与管理师、IT服务工程师等
资源	服务台开支	为支持本项目所建立的专用系统的投入开支，包括：语音话务硬件设备、语音话务平台软件、场地费用、电话费等；如果复用统一的服务台系统，需要计算分摊费用开支
	备品备件开支	项目中如果包含硬件维保内容，将会产生备品、备件采购开支，以及附加的备品、备件存储、保管所产生的折旧、场地、损耗费用分摊。一般为备品备件管理所产生的人工开支也计算在此
	运维工具开支	部分项目会携带监控工具、流程化管理工具、自动化工具等进行服务，工具产生的采购、租用成本要计算在内
	知识库开支	如果项目单独建立或共享了知识库系统，相关成本应该进行分摊，包括工具采购或租用开支，系统建设与维护的人工费用开支
技术	运维研发分摊开支	部分运维组织会将研发运维工具的成本对所有运维项目进行分摊，相关的开支需要进行记录
过程	过程管理活动开支	事件、问题、变更等运维流程化管理是有很局成本的，这包括执行过程管理活动所产生的人工开支、过程管理工具的维护开支等

(2)划分IT服务项目执行阶段：IT服务项目一般有着很强的周期性和重复性，服务运营占了绝大多数时间，一般以一个月、周、日为单位，对各项开支项进行预算，可以将预算总开支均分在各个时间段内，也可以根据历史数据进行更精确的资金分布。
(3)形成预算表：将预算执行阶段与预算收入项、开支项结合后，就可以形成预算表，如表9.12和表9.13所示。
表9.12 IT服务项目预算表样例1

	项目收入	人工开支	硬件开支	软件开支	场地开支	外部支持开支	其他开支
1月份	120	10	1.5	1	0.6	0.5	0.3
2月份		10	1.5	1	0.6	0.5	0.3
3月份		10	1.5	1	0.6	0.5	0.3
．．．
合计	220	120	18	12	7.2	6	3.6

表9.13 IT服务项目预算表样例2

	项目收入	人工开支	服务台开支	备品备件开支	运维工具开支	知识库开支	运维研发分摊开支	过程管理活动开支
1月份	60	2	0.3	1	0.2	0.15	0.3	0.85
2月份		2	0.3	1	0.2	0.15	0.3	0.85
3月份		2	0.3	1	0.2	0.15	0.3	0.85
．．．
合计	100	24	3.6	12	2. 4	1.8	3.6	10.2

通过建立预算表，形成对IT服务项目收入与开支的有效跟踪计划，为下一步执行项目确定了资金使用的依据。但预算只是计划，在项目执行过程中，需要对实际的收入、开支情况不断进行核算，并对照预赁计划，用以跟踪预算执行的基本情况。在项目结束后要进行集中结算，对项目财务收支情况进行总结。下面具体介绍IT服务项目的核算与结算。

9.3.2 IT服务项目的核算

目的和意义

IT服务项目的核算概念来源于财务核算概念，在此特指在IT服务项目的执行过程中对IT服务活动执行情况及收支情况进行连续的、系统的、全面的记录、分析和计算的过程。其主要目的和意义如下。

(1)随时掌握项目收入、开支情况及项目盈亏状态。

(2)形成及时调整项目资源分配的依据。

(3)寻找对成本开支控制的改进方法。

(4)改进预算编制方法，提高预算编制准确性。

主要内容和方法

IT服务项目的核算需要基于预算进行，以预算为依据，持续的记录真实的收入和开支情况，并加以分析和计算，最终得出核算结果。由于项目实施过程是一个不断投入资源、消耗资源的过程，对组织当前储备的可用资源情况也需要进行核算。以保证项目资源需求得到持续满足。同时，在核算过程中，系统规划与管理师还需定期分析总结，发现和改进预算及核算过程和方法。基于以上要求，我们在IT服务项目核算过程中具体实施的主要工作内容和方法如下。

(1)编制核算记录表：核算以开支项为统计和目，逐笔记录项目的收入与开支情况，并进行计算，给出项目当前的盈亏悄况。IT服务项目核算表可以分为两个步骤来编制：首先编制流水表，然后编制汇总表，具体如表9.14和表9.15所示。

表9.14 IT服务项目核算表（流水表）样例

序号	发生日期	科目	收入	支出	盈亏
1	1月5日	项目首付款	120	0	120
2	1月5日	硬件开支	0	14	106
3	1月15日	场地开支	0	1.5	101.5
4	1月25日	软件开支	0	0	101.5
5	1月25日	人工开支	0	10	91.5
…
合计			220	94.8	125.2

表9.15 IT服务项目核算表（汇总表）样例

	项目收入	人工开支	硬件开支	软件开支	场地开支	外部支持开支	其他开支	盈亏
1月份	120	8	1.5	1	0.6	0.5	0.3	110.1
2月份		10	1.5	1	0.6	0.5	0.3	-13.9
3月份		12	1.5	1	0.6	0.5	0.3	-14.9
．．．
合计	220	118	18	12	7.2	6	3.6	55.2

(2)组织资源使用情况核算：系统规划与管理师应该对组织内的可用资源进行核算统计，这里面所指的资源包括：人员、备件、硬件设备、软件工具、场地设施等。特别是前两项人员和备件储备情况比较常用，系统规划与管理师需要及时掌握这些资源的储备情况，以保证在发生开支需求后能够及时获得相关资源。
(3)核算分析与总结：核算的分析与总结的目的是改进预算编制过程和核算过程。主要检查和改进的方面包括：预算开支项的设计是否合理；预算资源及资金在开支项上的分配是否合理；预算资源及资金在时间周期上分配是否合理；核算范围是否全面，涵盖了所有收入和开支；核算数据是否准确；项目资金运用上是否出现亏损或严重偏离预算；对资金投入大、超支大的开支项进行成本降低方案分析。

9.3.3 IT服务项目结算

目的和意义

IT服务项目的结算是在项目结束后的总体核算，工作内容和采用的方法与核算非常类似，但目的是略有不同。结算是要对整个项目生命周期内所有的收入、开支情况进行总结，时间跨度较长，涉及数据量也比较大，需要计算、总结、分析的问题也比较多一些。

主要内容和方法

IT服务项目的结算由于在具体方法上与项目核算比较类似，在此不再累述。

9.3.4 衡量项目效益的指标

项目投入产出比

项目投入产出比是指项目的投入资金与产出资金之比。通过对投入产出比的计算和统计分析，可以帮助组织决策者了解不同项目的盈利水平，确定合理的业务发展方向。计算公式如下：
$R = K / I N = 1 : N$
其中，R为投入产出比，K为项目投资总额，IN为项目收入总额。

投入产出比常用1:N的形式来表示，N值越大，经济效益越好。例如，某运维服务项目的投资总额为120万，项目总收入为160万，项目的投入产出比为120/160=1:1.33。

项目投资回报率

项目投资回报率是指组织通过投资项目而返回的价值，即组织从一项项目投资活动中得到的经济回报。通过投资回报率的计算和统计分析，可以让组织对开展的不同业务、不同项目的价值进行横向比较，找到获取最佳投资价值的重点方向、重点项目类型。计算公式如下：

$项目投资回报率＝项目利润／项目投资总额 \times 100$

例如，某运维服务项目的投资总额为100万元，获取净利润为35万，投资回报率为35/100×100%=35%。

项目净产出

项目净产出是指项目的净利润产出总额，净利润需要在收入的基础上扣除所有开支，包括人员开支、硬件开支、软件开支、场地开支、第三方支持开支等，最终结余的净利润为项目净产出。对项目的净产出进行评估，有利于了解组织的主要利润来源。

人均产出

人均产出是指一定周期内项目或组织内人均产出的净利润水平。对于人员成本占投入成本比重比较大的组织，应该衡量单位人均产出，并建立改进目标，持续优化提升。计算公式如下：

$单位人均产出＝净利润总额／人员数量$

例如，某组织2014年净利润为1000万元，拥有员工200名，单位人均产出为1000万元／200人＝5万元／人，即组织每个成员每年可以为组织带来5万元的净利润。

又如，某机房运维项目，净利润为30万元，项目组成员5人，项目的单位人均产出为30万元／5人＝6万元／人。

9.4 IT服务外包收益

随着IT技术和管理思想的不断成熟和发展，选择IT服务外包逐渐成为企业传统IT改革的必然。回顾国内IT服务外包行业近儿年的发展历程，从客户的认知度、地域的普及、从业者的资历等都在发生巨大的变化，中国本土企业对IT服务外包的需求量正在上升，用户需求范围也在不断拓展，需求力度不断加大。IT服务外包在中国已经进入高速发展阶段，企业达成IT服务外包合作的战略意向日趋明显。

在当前，各种形式的IT服务外包不断推出，企业用户也逐渐了解和认同IT服务外包，越来越多的企业尝试IT服务外包。随着用户的认知程度提高，外包服务商不断成熟和市场环境逐步规范，IT服务外包将在未来几年开始进入高速成长阶段。企业采购IT服务外包的动力将主要来自于市场的竞争压力，企业需要专业IT服务外包商为他们提供低成本、高效率和更为可靠的IT系统。未来我国IT服务外包的发展趋势将表现出以下变化。

企业需求从被动向主动转变

企业在采购IT服务外包多以被动方式为主，除非企业自身无法承担，选择外包给供应商，IT系统“自己管理才可靠＂的思想根深蒂固。企业一般希望尽量自已开发、实施和管理IT系统，带来的问题是信息部门人员臃肿，技术能力落后。市场竞争的压力让企业正逐渐转变观念，追求效率、节约成本让企业主动寻求IT服务外包。

部分的、基础系统外包向整体的、应用系统外包转变

现阶段企业的IT服务外包需求种类有限，主要集中在电子邮件系统外包、主机托管服务、外包呼叫中心服务和基础架构的日常维护服务部分，企业只将部分边缘系统外包出去。部分系统外包，或者将一个大系统外包给不同服务商带来管理上的困难，在出现问题时，难以确定责任主体。

但随着IT服务外包商的信誉和管理机制的不断提高和健全，国家对IT服务外包行业的积极推动，IT服务外包将迎来快速发展的局面。IT服务外包给企业带来的收益则主要表现为以下几点：

(1)成本效益。企业如果需要不断完善自身的IT交付能力，则需要耗费大量的时间和精力在招聘、培养和管理的过程中，隐性成本在整个成本中占有较大的比重。特别是目前几乎所有企业都面临“招聘难”和人员流动率高的问题，一个员工从招聘到适岗通常需要3个月的时间，而在这段时间内需要耗费大量的时间来进行培训和考核。IT服务外包可以选择按需采购按需付费，企业只需要提要求并对结果进行考核，既不会产生隐性成本又能够获取专业的IT服务外包。

(2)效率提升。对于外包服务商而言，为了能够提升竞争优势，则会不断的注重人员稳定性地控制、基本技能的储备、新技术的开拓和先进管理体系的建立，而这些正是企业建立和完善自己IT服务必不可少的元素。选择IT服务外包，也将外包服务商的先进管理理念和关联的资源带到现场，企业可以快速借鉴和吸收当前较先进的经验来弥补或提高自身的IT服务，从而能够为实现IT目标起到良好的作用。

(3)降低风险。企业IT在发展过程中，抵御风险的能力在任何时期都被视为工作重点，而风险是未知的，同时处置风险需要足够的技能和经验，一般企业很难建立起完善的风险应对能力。IT服务外包商因服务众多用户，在长期的服务交付过程中需要面对各种风险，已经建立了成熟的风险控制和应对能力，通过采购外包服务，可以直接获取专业风险应对能力。

(4)专注于主营业务。专注于主营业务的发展是企业发展的首要任务。随着企业信息化程度的逐步深化，IT已经逐步过渡为主营业务的重要支撑部门。对于IT部门来说，特别是企业的IT已基本进入到运维阶段，大部分的工作都是基础的、反复的基础操作工作，而这部分工作耗费了IT部门大量时间和精力，应及早地外包给专业的运维服务商，将主要精力投至于主营业务的发展中。

(5)管理简单。随着企业的发展，管理层级越来越多，管理扁平化的诉求愈发明显。同时随着IT基础架构的发展，需要的支撑团队也越来越多，各部门之间的协调、沟通等事务占用大量的时间。由于各IT支持团队之间业务往来频繁，职责界定困难，出现问题互相推倭。若选择IT服务外包，企业只需要面对一个外包服务商，进行结果考核亦可达到想要的IT服务。

(6)提升满意度。衡量IT服务的核心指标是客户满意度指标的达成与否，而客户满意度的影响因素较多，如需求响应不及时、处理效率低下、故障预见能力差、抵御风险的能力不足、缺少主动服务、服务体验差等。IT服务外包商因需要面对多个项目，对客户满意度的管理已经有较成熟的管理体系，通过采购IT服务外包，能够帮助IT部门建立和完善服务机制，进而能够不断提高客户满意度。

【练习题】

一、单项选择

在IT服务营销过程的调研交流阶段，（）工作是营销工作的核心过程，起到承上启下的作用。

A.制定营销计划 C.编制会议纪要

B.编制服务目录 D.编写解决方案

服务产品展示是让客户直观地感受IT服务的效果或运维服务的收益，下面（）不是产品展示要做的工作或活动。

A.细化解决方案 B.服务产品的说明

C.服务产品展示的互动 D.提供现场考察和技术交流

下述（）阶段是IT服务营销过程的最后阶段，也是IT服务项目管理的开始阶段。

A.挖掘客户潜在需求 B.确定解决方案

C.达成服务级别协议 D.服务产品展示

在IT服务运营过程中，系统规划与管理师主要通过（）活动提升与客户的关系。

A.日常管理 B.满意度调查

C.增值服务 D.以上都是

在IT服务营销过程中，编写解决方案在（）阶段。

A.启动准备阶段 B.调研交流阶段

C.能力展示阶段 D.服务达成阶段

二、案例分析

某企业随着业务的蓬勃发展，所投入的基础设施资源不断增加。企业员工数倍增长，办公场地、办公环境等要求也越来越高。随着信息化智能化对业务的冲击，同行业的竞争趋于白热化，更稳定的业务系统更快捷的办公效率已然成为业务发展不可或缺的部分。

可是该企业的IT部门人员短缺，大数据、云计算等新技术还在摸索阶段，对于IT系统的维护还处于以个人技能为主的阶段，对IT的管理还处于被动的“救火”阶段：每天至少15个突发故障，故障响应率不足60%,解决率还不到50%:IT支持人员义是老员工居多，难于管理；制定的规章制度还是3年前的，组织结构早已进行了调整，管理职责也已经有了新的变更；用户的需求与日俱增，基础架构亟待优化。随着这些困难的逐渐显露，IT部门决定选择外包服务。随着外包服务商逐年对服务质量的提升，回顾今年的IT服务外包，全年突发故障只有10个，响应率和解决率均为100%。但在年终总结上领导对IT服务外包提出了质疑：“我们企业今年IT服务外包花了300万元，而全年只解决了10个突发故障，平均一个30万元……＂。

如果你是IT总监，你如何来解释？

【参考答案】：D A C D B