给技术人上的管理课：平衡和集中

《程序员》杂志2014年3月刊管理高博技术人团队管理管理实践

摘要：大中型团队管理是技术人转型的巨大挑战，这个阶段的管理工作，仍然可以归为技术范畴，依靠的大抵是管理人的筋肉力量。是否会管理，要看能否管好超出自己筋肉力量规模的团队。此中的关键，在于把握平衡和集中的艺术。

大中型团队管理是技术人转型的巨大挑战，因为对小规模的团队基本上能够做到每个人都认识和了解，工作如何细分和跟踪亦可以做到全面掌控。这个阶段的管理工作，仍然可以归为技术范畴，依靠的大抵是管理人的筋肉力量。而真正看一个人会不会管理，要看他能否管好超出自己筋肉力量规模的团队。只有你连下面有多少人都不知确数，连事情不知道由谁如何完成，也能达成自己设定的目标，这才是管理真正发挥了功效。此中的关键，在于把握平衡和集中的艺术。

志向与智慧的平衡

凡做管理之人，首先自己要有个主张，有个志愿。手下管两个人的，要有做立十人之功的雄心。手下管一百个人的，就足可有将整个行业改弦易辙的壮志。技术型的企业，大事情由小团队做出来的，数不胜数。以190亿美元天价出售的WhatsApp，其团队不过区区35人。再反观很多号称数千人的公司，却要仰仗关系和公关挣一点不那么干净的辛苦钱，还要成天压榨流动性很大的员工。考察其管理层，得出的最大问题就是他们没有志向，没有目标。看似整天在管这管那，但没有管到点子上。

这不是说管理人要盲目自信，好大喜功。管理人必须有志的同时，还要有智。这个智，是要比人远一步、深一层的洞见。例如，团队成员只觉得靠自己的力量，不可能完成需要短板技术的产品研发。此时，管理人就要能够看到从内部培养这块短板的机会，或是引入外援的可能；领导觉得根据以往的经验，完成某某任务需要一年，因而无法达到标书的要求，管理人就要能够看到，提高非关键模块的风险系数，即可以将研发时间减少20%；别人都在做PC软件，管理人就要看到做移动App才是下一拨热点；而在移动App如日中天之时，管理人就要看到移动安全市场并在技术和法务上重兵布局……

核心的问题在于资源，资源出了问题，再好的团队也不能成事。管理人要把握的第一个平衡，就是达成目标所需要的资源，和计划动用的资源的平衡。尤其要注意，资源不足不是资源问题的唯一表现形式。有太多的问题不是出在资源不足，而是出在资源过剩。资源一旦超过了达成目标所需要的程度，就要立刻调整目标。否则必然由于人性的贪婪和惰性，让团队的斗志被消磨，甚至发展成为争夺资源的内斗，给竞争对手造成可乘之机。真正好的团队，都是有适度的资源饥饿感，但又总能以奋斗的方式开源节流，充分享受资源到位的成就感。反过来，管理人则要想方设法，争取一定量的过剩资源，在团队面临过大压力时缓释，提高团队的韧性和耐力。

理性与激情的平衡

在本刊1月期《给技术人上的管理课：控制和计划》一文中说过，物理资源在一定条件下可以相互转化，但人心则不行。钱花得再多，都只能换取人的表面合作，但这远远不够作为团队的基础。况且人心变化莫测，今天是这样的心情，明天就可能完全不同了。而管理的效用即体现在此，它要使得人的意志朝向对目标有利的方向偏移。

团队的管理人，多数乃是在平日慢慢地由各个成员的意志交互造成的结果。这种意志力潜移默化的渗透压，超越年龄和职权，直达人的内心深处。一旦团队遇到任何问题，或需要做出影响全体的决定时，所有人的目光会不自觉地投向那几个人，这就是管理人无形却又无价的荣誉徽章。

取得这枚荣誉徽章的过程，是艰难的。这其中的奥秘，我们将在后续的文章中继续讲述。但一旦取得，管理人的意志对于团队的影响力是有近乎无限的放大系数的。这种影响力还会放大到这个团队之外，甚至超出管理人本人的专业和功绩的范围，让无数的陌生人对管理人本人产生信任和依赖的情感。

但管理人必须时时牢记，这种信任和依赖乃是借来的钱款，必须好好经营，给予信任和依赖者以足够的回报，不然会破产得很快。而这一点，恰恰是很多管理人的软肋。尤其是从技术人转型而来的，比较容易得意忘形，以为自己成了救世主，结果管理生涯只能是昙花一现。管理人是否优秀，不仅要看他能否拿到荣誉徽章，更要看他能否保持荣誉徽章。要做到这一点，管理人就要反思，能够赢得荣誉徽章的意志来源。一个人真能够做到面面俱到，不犯错误吗？这样的想法是最危险的。往往管理人会以激情为理由，来无视别人看似平庸实则合理的意志，并且在碰巧得志的情况下陷入恶性循环，最终重重地摔下来。

而对真正有为的管理人来说，意志的酝酿是需要时间的。他们绝不早早地宣布想法，而是花大量的时间来体会他人的意志，从中找出合理的部分和看似不合理之处。而对于那些看似不合理之处，他们也需要时间来试验，甚至反复地试验，找到它们不合理的根源所在。他们相信黑格尔说的那句绝大多数人都闻所未闻的话，那就是“合理方可存在”。尤其是技术工作中存在的刚性，更是让该领域的管理人不能不高度重视理性的最后检验作用。你说更改如此这般的配置，服务器就不会在20万并发下面失去响应吗？但如果服务器真的失去了响应，是否就反过来说明配置不该那样更改呢？其实可能与此无关，或是隐含了某些特定条件。服务器不会因为你有高昂的激情，就能够承担更高的并发了，而只能是满足了理性的条件才能实现这样的目标。因此，管理人意志中的激情绝不应该是盲目的激情，而只能是基于对理性工作的更深刻认识而达到了更高程度的的理性，这就是激情和理性应该达到的平衡状态。简单地说，管理人在表达激情时，如果给人的感觉是“说得倒是天花乱坠，但感觉不甚靠谱”，这就麻烦了；给人的正确感觉应该是“如此司空见惯之事，我为什么没有早点想到呢？”

平衡感的把握是一种平日的功夫，不妨称为管理人的修炼。平衡的要义是要使得资源保持合理的水平，并流向合理的去处。管理人要精于数字的计算，但更重要的则是培养估算和直觉。最要紧的不是做平均，而是估算合适的权值。必须能够看到别人看不到的投入放大路径，这样才能够发挥好团队的效益。这种能力，并非一朝一夕之功，而是经年累月反复试验才能获得的经验。而且技术行业的变化从来是不打招呼的，行业变了，管理思路不变，就要落后挨打。因此，管理人欲在技术行业里求生存，没有别的办法，只能艰苦地从实践中学习。哪怕一开始不懂也不要紧，平日里有的是时间去试错，或者说要从太多宿命般的错误中杀出一条正确的血路来，这不仅需要有快速的反应，还要有顽强的意志和不错的运气。

集中与责任

然而生活并不按照理想的方式来发生，突发事件和异常压力总会不期而至。平日的修炼，在关键的时刻就要经受考验。平衡的原则依然适用，但此时管理人必须以更主动的姿态介入，因为留来计算的时间窗口变得非常紧迫了。如果说平衡是以静制动，那么集中就是以动制动了。它的具体形式，就是管理人主要的决策计算依据的来源，从团队中的他人意志和中长期的试验数据，变成了历史事件经验和短期的试验数据。管理人的个人意志发挥的作用，在团队重要决定中的比例明显增加，这也是所谓集中的原始意义。

但他人意志和较长时间的试验数据，对于决策正确性的影响，永远是极其关键的。管理人一旦听不进别人的话，或是拍脑袋做决定，就几乎一定会犯错。因此，任何时候都不能取消这两个计算依据，只是说在资源不允许的条件下，不得已才要用历史事件经验来一定程度上替代他人意志，才要缩短试验的时长和频度。所以管理人绝对不能是急性子。哪怕火烧了眉毛，也要理性地用一点时间来收集尽可能多的外部信息，搞清楚火从哪里来，有哪几种可以逃生的选择，在逃生之前需要避免哪些低级错误，等等。

我们经常会在重大的产品上线之际，发现有几个始料未及的缺陷，而这时所有的高管和媒体的目光都集中在此。此刻，能否保持一颗冷静的心，弄清楚问题的来源，然后果断地给出下一步动作的指示和作出合理的解释，是非常考验人的。在众说纷纭中，要判断出关键的信息所在，极其需要管理水平，但其实倒也不难：关键在于要听取相关负责人等的意见，而不要道听途说。而在下一步动作的指示中，当以造成最小破坏者为准，这个度的把握却只可意会。比如，在Web产品新版本上线以后，发现部分用户无法登录。此时，究竟是上一个热修复，还是回滚到旧版本？这就需要首先找到与登录相关的前后端工程师，排查是哪一部分逻辑出了问题。如果时间并不允许，那就要判断回滚是否会带来更大的影响。比如，在数据库中加了一些字段，而大量用户已经往这些字段里填充了数据，回滚会造成用户的数据丢失。在这样的情况下，与其回滚可能就不如给那些一时不能登录的部分用户发邮件做解释，争取时间来除错更好些。

集中永远是特殊时期不得已而为之的办事方式，原因就在于它的风险太大，免不了团队要因为信息不足而犯错。管理人的个人意志，永远都要植根于团队里尽可能多的信息土壤中，才能持续地在正确的方向上成长。即使大方向不错，在执行时需要的细节信息也必须落实到位，才会看到团队在向目标靠近。绝对不会有哪个团队，仅凭管理人的个人意志就能领导的。管理，是个人才能和精力在团队维度上的延伸，但这一点从来都不是自然地发生的，而只能是反复的意志碰撞和融合，反复试验择优汰劣的结果，区别无非在于团队融合和试验结果改进的效率罢了。

正因为集中是冒大风险的事，所以管理人不能不挺身而出，承担与这风险相应的责任。大中型团队的管理人，不能免于经常面对集中决策的场合。这就需要在平日下更大的功夫来进行平衡感的自我训练，广开渠道，才能在关键时刻收集到尽可能多的必要信息和资源。而最高层的管理人，则需要有超强的生存能力，敢担任何生死存亡的责任。较之中层管理人，最高层的管理人就要想得更多更远：团队今天能活下去了，明天应该做些什么来活得更好？团队的资源不够了，要到哪里去融来新鲜的血液？团队内部出现了裂痕，应该因势利导地分拆，还是要强调表面上的和谐？管理人在平日能够多想想集中的场合，在需要集中的时候，就能够更从容些。正所谓居安思危，有备无患。掌握了足够多的信息，自然也就能避免管理时的好高骛远，或者妄自菲薄。

小结

在本文中，我们深入地考察了管理中的若干重要方面，以帮助管理人走向成熟，获得管理大中型团队的能力。管理人首先要有超出自己所掌握团队人数单兵作战之和的目标，才谈得上管理的效益，即发挥出团队的潜力，做到个人不能实现的事。管理人要想方设法为团队目标弄到足额甚至更多的资源，但同时也要及时地调整目标，使得团队保持一个健康的饥饿感。

管理人要在平日像信息海绵一样，吸取一切必要的信息，并将其转化为解决团队问题，引导团队决定的意志力。这种意志力会带给管理人以极大的魅力，将管理人个人意志的影响力延伸到管理人所不直接掌控的人和事。管理人要充满激情，积极地发现和尝试别人看不到、想不到的可能，然而要防止激情变成个人意志的膨胀，甚至以个人意志取代理性判断。

归根到底，平衡是成熟管理人需要掌握的核心技能，这项长期的自我训练，甚至要强化为管理人的本能。冷静思考，向正确的相关人等收集信息，这是管理人甚至在极端场合都要尽力而为的工作，同时又不能因此而规避承担相应风险的责任。在不得已时，可以部分地采用历史经验的信息，或只做较短较少的试验，但绝对不可拍脑袋做决定。无论结果如何，只要管理人勇于承担责任，团队就不会受到毁灭性的伤害，即使解散了，人心都还是有数的，东山再起只是时间的问题。在无常的人心和世事中取得平衡感，在风雨飘摇中承担责任并发挥集中的效率，这是管理人荣誉的来源，也是立身之本。

http://www.youkuaiyun.com/article/2014-03-26/2818983-Management-Course

开始讲任何的细节之前，我想先谈谈为什么要写这样的系列文章。众所周知，从事专业工作的人士，无论挂着什么样的头衔，就其日常工作的根本性质而言， 基本上可以分为两大类，不妨就称为技术人和管理人吧。不用说，他们分别从事着的当然就是技术工作和管理工作。有关这两者的区别，说法很多。但说到底，它们 之间的根本区别在于技术工作的对象是物，而管理工作的对象是人。技术工作的成功标志，是利用物性达成目标；而管理工作的成功标志，则是发挥出人的潜力。一 方面，由于技术人不懂管理以及管理人不懂技术，是大量实际问题的根本来源，甚至也是企业和项目失败的主要原因，因此为彼此开设专门讲座来普及一下，是件挺 有意义的事。另一方面，无论是技术人还是管理人，看看站在不同视角阐发的观点，也是件挺有意思的事。万一哪天自己的角色有了变化，也好先有点 儿准备。那么，就先从给技术人上的管理课开始讲起。

管理的最大秘密

很 多名字里面带有“管理”的工作实际上是技术工作，例如服务器管理、资产管理等。还有很多人生生地把真正的管理工作，例如项目管理、运营管理等做成了技术工 作。虽然说技术工作没有什么不好，但把管理工作做成技术工作，意味着把作为管理对象的人看作是只有一系列属性差异，却并无人性和生气的物了。大概没有什么 人情愿被这样对待，因此以这样的方式从事管理工作的人大抵会以失败而告终。而技术人在日常工作中，也免不了时不时地要做些管理工作，要尤其避免这种把人看 作是物的倾向。管理，永远意味着管理活生生的人。离开了这一点，就谈不上什么管理，无论是否将其冠以管理之名。

千 军可以夺帅也，匹夫不可夺志也。管理无常的人心，比起给个输入就能大致知道有怎样输出的软硬件系统，可控性差了何止千万倍。这也是很多刚上任的，甚至已经 从事了很多年管理工作的朋友们始终感觉搞不清答案的一个问题：到底怎么样才能在人心这样不可知的条件下，有效地实施管理？换个更通俗的说法，为什么有些人 可以做到在一大群人中令行禁止，人们着了魔一般听其指挥而动，缔造出软件帝国和传世之作，而偏偏自己想组织几个人干点从技术角度看很简单的活，都搞不定 呢？

前面说过，管理的成功，体现在发挥出人的潜力。这就使得我们思考：在怎么样的条件下，人能够发挥出自己的潜力？如果说没有管理他人的经 验，那就反过来想想自己好了。在下面几种情景下，你一般都能够较好地发挥自己的潜力：异地的老板突然说明天要大驾光临，要求你安排好接待和工作汇报；上面 下达通知，一个月内网站访 问量若突破日均10万PV，你可以拿到五倍的季度奖；一场对你来说很重要的演讲即将开始，你突然发现装着PPT的U盘丢在出租车上，只能裸讲。

以上这些情景有两个共同特点：第一，迫于压力、耽于奖金或碍于面子，你有了强烈的意愿想达到某种目的；第二，你有机会发挥出自己的自由意志，或者说主观能动性，来组织接待、优化网站，或是即兴发挥。

反推回去，想一些非常简单的成功说服他人按自己的意志行动，并且取得了甚至比预期更好效果的例子，是不是无一例外地也具有这两个特点：对方出于某种原因，有了达成你想要目的的强烈意愿，但他们在行动时却是通过发挥自己的主观能动性完成的。

再推而广之，观察运行比较成功的组织，即能够发挥出组织中的个体潜力的，也无非就是每个个体都或多或少地带有组织目的，并能够较好地发挥主观能动性的结果。

但这么说来，似乎有哪里不太对劲。在一般人的印象中，管理似乎带有相当的强制性。既然是要管理某人，要达到的是管理者的目的，要体现的是管理者的意志，为何前面说的，好像达到了的是被管理者的目的，体现了的是被管理者的意志呢？

这 并不难理解，因为每个人都是一个有着自我意志的平等个体。为着自己的目的而采取行动，而在行动过程中发挥的也必然是自己的主观能动性。如果想要脱离这个前 提来实施管理，百分之百地达不到目的，即使被管理者被迫采取了一些行动，也只是做做样子罢了。这个看似简单的道理，其实却包含了管理的最大秘密：管理的终极目标就是不要管理。

涉 及到较强专业性的技术管理是不是例外？完全不是。在最优秀的技术驱动型的组织里，管理者几乎都是把100%的时间用于服务、支持甚至取悦被管理者，让他们 为着自己的想法，尽情地发挥自己的天才。无价的技术产品几乎都是在这样的氛围中诞生的，这包括C语言、UNIX、Gmail等等，这就是很好的证明。

控制之禅

虽 然我们已经了解了管理的最大秘密，其实根本上是要靠被管理者的自觉，而不是管理者的主观意志。可是，这样的效果不是天然存在的，甚至也不是一朝一夕能达成 的。因为人的想法不可能完全一致，所以想指望他人能够自然而然地读懂自己想要什么，不太可能。那怎么办呢？这就需要把自己想要的，传达给对方。

此即所谓的控制，虽然可以换个较为委婉的说法，但我还是更愿意用这个术语。换句话说，管理中的控制就是要把目的沟通清楚、传达到位，而并不是要控制人的思想和行动，因为后者是无论如何办不到的。

在技术一线长年工作的人，往往在上手管理时，感觉莫大的困难。这里面的问题就在于把握不好控制这个环节，具体来说，就是经常会把沟通和传达的内容，从目的变成了手段。

例 如，很多人喜欢通过直接阅读全部源代码的方式，对于写代码的程序员实施控制。这样做究竟好不好，值得商榷。但有一些客观规律，却是很难违反。首先，一个人 写的代码，另一个人理解起来存在不小障碍；其次，一个人每天能够生产和理解的代码的总量是有个上限的；再次，同样一个功能，实现它的代码可能存在多种思 路，而优劣的判断标准不仅失之主观，更是极其复杂的。更重要的是，实现要求的功能，这是目的，而写怎么样的代码来实现该功能，这是手段。很多技术人做管理 的方式，就是简直是替人把工作做掉了。而这么一来，非但被管理者不能因此而领会到底工作之目的何在，而且下一回还是无所适从。你可以把饭喂到别人嘴里，但 是想让人不要饿死的话，最好还是让他感觉饥饿了自己学会怎么吃饭。

这就是为什么有时候，非技术出身又来管理技术人的，反而比科班出身的，效 果还要更好些。因为他们不懂到底为了达到目的，可以采取什么手段，这反倒迫使他们把精力集中在把到底要达成什么目的讲得更清楚、更到位些。被管理者反而对 于采取的手段有了自由空间，把主观能动性发挥了出来。

非技术出身的人来做管理也有问题，但问题不一样了。它变成了由于对于技术不够理解，而 不能够很好地定义目的，甚至定义出很可笑的目的来。程序员这个群体里，用于调侃经理不懂技术而闹出的笑话，那是够多的了。所以管理技术人和技术工作的，如 果原先技术不过关的，还是有必要补一补技术课，不过这些是后话。

因此，控制这件事，看起来好像很容易，其实却很难操作。不过，有一条原则却是无论如何都成立的，那就是管理者自己要明确到底目的何在。如果是连自己都不清楚的工作，想把别人置于控制之下，那就几乎完全不可能了。

只 自己明确了目的还远远不够，传达到位才是实施控制的关键。如果站得太高或业务不熟，很容易造成传达的偏差和背离，但如果管得事无巨细，结果亦适得其反。那 究竟最到位的控制应该是怎样的呢？一个可行的建议，也是几乎百试百灵的建议是：在目的和手段的交界处，落下控制的闸门。比如，如果目的是实现某个功能，而 手段是写代码，那么控制的最好尺度就是把所要的功能描述得全面、准确，而把写代码的充分自由交给接受这个任务的程序员；如果目的是大规模改进系统的性能， 而手段是修改配置和服务器参数以及添加资源，那么控制的最好尺度就是把性能改进的指标以及是否达标的评判标准，以及采购预算描述得全面、准确，而把具体的 技术和采购任务交给对应的运维和采购部门工作人员去考虑和斟酌。当然，在必要的场合下，也不是绝对不能深入细节，特别是在需要示范和教育的阶段，但如果对 于管理有着长期打算，就一定要在某个时间点完全地放手让别人来做事。这就又得出了一个所谓的控制之禅：你什么都想控制吗？那就想方设法把你的目的传达到位，然后彻底地放手吧。

计划悖论

把 目的传达到位，其实对于一个有长期打算的组织来说，也就差不多够了。因为这样的管理必然会在某个时间达成效果，原因就是人一旦有了目的，那么发挥出主观能 动性的力量是非常可怕的，可以说这是宇宙间最大、最持久，也是唯一可靠的力量。然而，绝大多数的实际情况中，管理者面临的挑战不仅有要做什么的问题，还有 什么时候要做完的问题。后一个问题，就不能仅靠控制，还要靠计划。

计划是一种对于管理结果的预期，无论它以时间、成本、效益还是怎样的形式出现，都是一样的。因为要达到预期的各种资源，都可以在一定条件下相互转换。

几乎每次作为咨询师参加技术公司的计划会议的时候，我都忍不住想笑。因为计划会议还没有结束，我就知道计划的所有内容都百分之百地不可能按照会议上讨论的那样发生了。

为什么呢？因为我听到了这样的有关计划的对话。

• 功能A需要多久做完？开发需要两周，测试需要一周，那就三周以后上线吧。
• 这个统计怎么那么慢？是用Ruby做的，换C++吧，效率可以快一倍。
• 一共有六个模块，现在用了三周做了两个，那就是说还要六周？是的，老板！

在 第一段对话中，有两个做开发的程序员的日历显示，他们分别要请三天和四天的事假，而开发团队一共只有五个程序员，但在会议上这件事被完全忽略了。在第二段 对话中，统计算法显然存在极大的问题，本来应该线性增长的时间复杂度，成了近乎二次方的，换成汇编语言也不会对效率的改进有明显影响。在第三段对话中，六 个模块中，已经完成的两个是最小的，余下的四个加起来，工作量几乎是已完成的十倍。

这些例子给我们以教训：制定管理计划是非常困难的事，因为它需要关于未来的充分信息，以及关于目的的充足知识。但计划还会带来一个非常要命的管理问题，那就是：一旦计划未能兑现，并且没有一个对此的合理解释，从此以后就不会再有人把计划当回事。

但短期的计划往往非常跟不上变化。信息瞬息万变，今天一个好好的人，明天就可能会卧病在床。对于开展工作所需要的知识，更是只可能随着时间的推移才掌握得越来越多，等到全部掌握的时候，无论成败，结果已经很明显，也用不着再计划什么了。

因此，真正有意义的计划，只有相对长期的计划。计划必须能够容忍对于未来的未知，以及必要知识的缺失。而要克服未知和无知，投入时间和资源是必要的，计划的周期越长，就越有可能在结果最终铆定之前，积累起预见所必须的信息和知识。

可 是人们有强烈的倾向想要制定短期的计划，比如30天减肥，21天学会编程，等等。这其实是人类的惰性所致，想要付出微小的代价换取巨大的成果。但这样的计 划一来是很难实现，二来意义也很小——30天减了肥的人往往又胖了回去，21天学会了一点编程皮毛的人往往没过多久就又忘记得一干二净。企业里面计划会议 多如牛毛，但真正坚持下来做成伟大事业的产品或项目却寥寥无几。经过多年的观察，我发现了一个特别有意思的现象，不妨称之为计划悖论：先有了计划再上马的事业，大抵无疾而终；先有了很多积累最终计划才开始成形的事业，反而很有希望做大。

这个悖论有一个古老的版本：在鸡蛋孵出小鸡之前，不要去数你能赚多少钱。未来会有怎样的变数，你要从事的水有多深，都不是一开始能知道的，计划做得再漂亮也是枉然，只会让人觉得你不靠谱。

小结

大 家可能注意到了一点，这堂课里充满了很多矛盾，这正是技术和管理工作的根本区别所衍生的。技术人对于确定性的工作内容会感觉习惯，甚至驾轻就熟、得心应 手。计算机只会按照指令行事，就算是运行异常，也可以一步步地排查出原因。但人性就太不一样了，它充满了矛盾，并且很难有什么确定性的规律，可以让他人像 机器一样服从管理。事实上，管理的魅力也正在于，不是让他人唯命是从，而是发挥人的主观能动性，激发出自身的潜力，解决管理者甚至都没有想到过的各种问 题，并创造性地带来巨大的附加价值。