多维度系统打造精英团队，解锁高效与成功

心灵彼岸-诗和远方

已于 2024-10-15 10:24:35 修改

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分类专栏：项目管理文章标签：产品经理

于 2024-10-15 10:23:14 首次发布

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对于新上任的管理者而言，带领团队确实是一项巨大的挑战。尽管关于如何带领团队的文章和书籍汗牛充栋，但往往因为缺乏深度和系统性而难以真正指导实践。因此，建立一个清晰、系统的团队建设框架至关重要。

一、好团队的标准

一个好的团队应当满足以下三个条件：

1.业绩突出。这是衡量团队优秀与否的首要标准。要实现好的业绩，需要在管理规划阶段明确何为优秀业绩，并据此规划团队；在团队建设阶段不断提升团队能力，包括个人和整体能力；在任务管理阶段确保计划的有效执行并产出成果。

2.效率高。效率关注的是单位时间内的投入产出比。明确的目标能提升执行力、凝聚力和激励效果，从而提高效率；团队成员个体能力的增强和协作水平的提升也能显著提升团队效率；同时，优化流程和规则，提高操作熟练度也是提升做事效率的关键。

3.可持续性。团队的持续作战能力是管理者价值的重要体现。合理的团队规划、完善的梯队建设、成熟的团队文化以及通过持续做事磨炼出的团队韧劲，都是保障团队可持续性的关键要素。

二、构建好团队的体系

团队建设可以从个体、个体间关系以及团队整体三个层面进行拆解，进一步细化为六个关键要素：能力、激励、分工、协作、梯队和文化。

个体层面：关注每个团队成员的专业能力和工作热情，确保每个成员都能发挥出最大潜能。
个体间关系：优化团队内部的分工，加强沟通与协作，形成强大的团队合力。
团队整体：建立完善的梯队培养机制，塑造积极、健康的团队文化，增强团队的凝聚力和应对挑战的能力

三、能力建设：提升团队整体实力

成员的能力。因此，提升团队整体能力的基石，自然而然地落在了如何增强每个员工的个体能力上。那么，作为管理者，应该如何系统地培养和提升员工的能力呢？

1、解构能力的构成

首先，我们需要明确“能力”这一概念并非单一维度，而是由知识、技能和才干三个核心要素构成。知识是特定工作场景的信息基础，技能则是完成具体任务的技术和手段，而才干则体现在员工自发的思维方式、行为习惯以及品格特质上。在日常管理中，管理者应特别关注技能的培养，因为它最直观地反映了员工的操作水平和成果质量。

此外，工作能力还可以从专业能力、通用能力和人格力量三个维度进行考量。专业能力衡量了员工在专业技术领域的广度和深度；通用能力则包括结构化思考、团队协作、项目管理等软技能；而人格力量则体现在面对挑战和压力时，员工能否保持稳定的心态和出色的表现。

2、设定明确的培养目标

在明确了能力的构成后，下一步是设定具体、可衡量的能力培养目标。这些目标应紧密围绕业务需求、团队职能以及员工的个人发展规划来制定。一个小窍门是，将学习目标进行专题化设计，这样不仅能增强员工的学习兴趣和动力，还能帮助他们更好地记忆和掌握所学内容。

3、建立清晰的培养标准

在员工能力培养的过程中，我们设定了“达标”与“优秀”两大标准。其中，“达标”意味着员工能够胜任所分配的工作任务，而“优秀”则要求员工不仅完成工作，还需在团队中表现突出，成为引领和核心力量。

对于某些员工，我们的期望仅限于他们能够圆满完成交付的任务，因此，我们更注重提升他们的专业技能，以确保其达到工作的基本要求——“及格”线。这是我们对员工表现的底线期待。

然而，对于另一些员工，我们的视野更为宽广。我们不仅期待他们能够出色地完成本职工作，更希望他们通过系统的培养，能够成长为团队中的中坚力量。在这样的期待下，我们对他们的专业能力有着更高的要求，同时，我们也强调他们在通用能力，如目标管理和沟通协作等方面的提升。为了满足这些高标准的期待，我们甚至会根据他们的个人特点，量身定制专属的培养计划。

明确这些培养标准后，我们将之纳入员工的个人发展计划（IDP），并与员工达成共识，从而形成一个明确的“成长协议”。这一过程不仅有助于员工清晰地了解自己的发展方向和目标，更能帮助管理者避免因期待不明而导致的期待过高或培养效果不佳的问题。同时，通过明确不同员工的培养标准，管理者也能更合理地分配自己的精力，确保对每一位员工的培养都能得到适当的投入和关注。

4、采用多元化的培养方法

在能力培养的过程中，遵循“7-2-1”法则是一种非常实用的方法。这一法则建议，70%的学习应通过工作实践来完成，20%通过交流和讨论来深化理解，而剩余的10%则通过正式的学习和培训来补充。管理者可以根据这一法则，结合团队的实际情况，设计多元化的学习方法，如项目实践、内部研讨、外部培训等。

5、激发员工的学习意愿

然而，仅仅提供学习方法和资源并不足以确保员工的能力提升。更重要的是如何激发员工的学习意愿和动力。这里，我们可以采用“推”、“拉”和“放手”三大策略。

通过设定明确的工作要求和学习机制来“推”动员工学习。我们可以设定明确的工作要求，例如，“一周内必须熟悉某项业务并具备开发能力”。同时，建立学习机制，强制要求员工遵守学习规则并完成相应任务。此外，通过营造团队整体学习成长的氛围，利用同伴压力来激励那些学习意愿较低的员工。最后，建立相应的惩罚机制，如绩效评级、晋升机会和调薪幅度等，以进一步确保员工的学习动力。

通过树立榜样和提供学习地图来“拉”动员工向前。这包括树立学习榜样，将那些具有强烈学习意愿和快速成长的员工设为标杆，并在团队内给予他们应有的认可和奖励。同时，为新员工配备导师，这样他们更愿意提出问题并快速融入团队。需要强调的是，即使团队氛围再好，没有明确指定的导师也会导致责任模糊。因此，为每位团队成员指定一位导师是非常必要的。此外，管理者还可以为团队制定一个成长“技能图”，并标注出各技能的重要程度，从而为员工提供一个清晰的学习和发展路径。

通过给予员工足够的自主空间和挑战机会来“放手”让他们自我成长。这包括在风险可控的前提下，为员工提供承担重任的机会，让他们负责一些具有挑战性的工作。同时，要给予员工足够的自主空间，让他们能够独立思考和做出决策。作为管理者，你的辅导应仅限于在员工做出决策后提供必要的看法和建议。此外，要给予员工足够的信心和耐心，允许他们在学习过程中犯错和走弯路，因为许多宝贵的经验都是通过实践中的挫折和失败积累起来的。

通过综合运用“推”、“拉”和“放手”这三大策略，管理者通常可以有效地激发员工的学习动力和意愿。更进一步地，你可以将学习和成长作为团队文化建设的重要组成部分，但前提是你自己必须具备强烈的学习意识和习惯，成为团队中学习的榜样和引领者。

6、坚守能力培养的信念

在整个能力培养的过程中，管理者需要坚守两个核心信念：一是相信员工能力的差异性，即每个员工都有其独特的优势和潜力；二是相信团队能力的系统性，即一个优秀的团队是由各具特色、优势互补的成员共同构成的。只有秉持这两个信念，管理者才能真正做到因材施教、人尽其才，从而打造出一支高效、和谐的团队。

四、激励机制：激发团队潜能与动力

个体战斗力是由个体能力和个体意愿共同决定的。即便员工具备出色的能力，如果缺乏强烈的意愿，其战斗力也会大打折扣。因此，如何提升员工的个体意愿，成为了管理中的重要课题，这就是我们常说的“员工激励”。

1、员工激励的演进历程

1.1本能驱动

这是基于生存和安全需求的初级驱动。在知识型企业中，由于这些基本需求已得到满足，因此本能驱动在激励中的作用逐渐减弱。

1.2外部驱动

这种激励方式基于“奖惩机制”，旨在通过奖励优秀行为和惩罚不良行为来影响员工行为。在知识经济时代，尽管奖惩仍然是一种常用手段，但我们需要更加审慎地运用，特别是在创意团队中，以避免员工形成“为奖励而工作”的心态。

外部奖励应是意外的，且在工作完成后给予。
表扬应具体、公开、及时，以增强激励效果。

1.3内部驱动

核心就在于内驱力，也叫自驱力，强调的是员工的内在动机。，包括自主掌控人生、持续提升能力、追求生活意义。在知识创新型企业中，内部驱动的重要性日益凸显。

那究竟怎么激发员工的自驱力呢，我们详细介绍如下。

1增强员工工作自主性：赋予员工一定的自主掌控权至关重要。

时间与地点自由：实施弹性工作时间，这在互联网行业中尤为常见，因为创造力是这类业务的核心。管理应以结果为导向，而非过度控制，除非行业特性要求高度服从。
工作内容选择：允许员工在一定程度上选择自己感兴趣的工作内容。在制定季度规划时，考虑员工的兴趣和意愿，以实现个人兴趣与工作要求的平衡。
工作方法自主：鼓励员工自主选择工作实施方案，这在技术人员的日常工作中尤为重要。

2培养员工专精度，实现持续成长：

这里的“专精”并非指成为某一领域的专家，而是注重员工自主投入的过程。为了促进这一过程，需要创造以下条件：
- 设定明确目标：为员工提供清晰的工作要求，有助于他们更专注地投入努力。
- 适度挑战：设置具有一定挑战性的目标，激发员工的潜能，同时确保目标不过于遥不可及。
- 发挥个人优势：每个人都倾向于从事自己擅长的工作。因此，为员工分配能发挥其独特优势的任务，必将点燃他们的工作热情。

3提升工作意义感和使命感：

现代社会中，越来越多的人开始寻求工作背后的深层意义和价值。相较于外部驱动所强调的“利益”最大化，内部驱动更注重“价值”的最大化。这意味着员工渴望自己的工作能够产生实际意义和价值。因此，作为管理者，需要不断强调和传达工作的意义，帮助员工认识到他们的工作是如何对公司、社会和个人产生积极影响的。通过这种方式，可以增强员工的使命感和归属感，从而激发他们的自驱力。

2、增强员工幸福感

增强员工幸福感是提升工作积极性和效率的重要一环，它涵盖了正面情绪、人际关系、工作投入、成就感以及人生意义等多个层面。以下是对这些层面的具体探讨：

培育正面情绪：团队氛围对员工情绪有着直接影响。一个彼此信赖、合作愉快、互帮互助的团队，能够激发员工的正面情绪，从而提高工作效率。反之，一个充满抱怨和指责的环境则会压抑员工的积极性。
优化人际关系：良好的人际关系是增强员工归属感的关键。通过设计各种活动和机制，如为新人指定导师，可以促进团队成员之间的互相支持和融入，从而提升员工的幸福感。
促进工作投入：为员工提供自主投入的条件是至关重要的。设定清晰的目标、给予适当的挑战，并支持员工发挥个人优势，不仅有助于提升他们的工作投入度，还能让他们体验到“心流”带来的愉悦感。
强化成就感：迎接挑战并取得成就是许多员工追求的目标。为了更好地满足这一需求，我们可以将日常工作项目化，将大型项目分解为若干个里程碑。同时，在安排工作时，尽量采用“成果性语言”而非“任务性语言”，以激发员工的成就动机。
赋予人生意义：定义并传达团队的使命和愿景，能够为员工的工作赋予更高的意义和使命感。这不仅是提升员工驱动力的关键，也是增强他们工作幸福感的五大支柱之一。通过明确团队的目标和价值观，我们可以帮助员工找到工作的真正意义，从而提升他们的整体幸福感。

3、激励方案设计

激励方案设计是一个系统性的过程，旨在通过明确的步骤和策略来有效地激励特定的个人或群体。

确定激励对象：首先，要明确该激励方案是针对特定的个人、某个特定群体，还是整个团队。例如，可以针对某个关键项目的成员或新员工的导师等特定角色进行激励。
设定激励目标：接下来，需要清晰定义该激励方案期望达成的具体效果。这可能包括提升新人导师的指导意愿、激发员工对技术深入探索的热情，或推动团队达成某项关键业绩指标。
选择激励类型：根据目标的不同，激励可以是短期的，以迅速产生效果，如激发项目团队攻坚克难的斗志；也可以是长期的，以持续促进个人或团队的成长和发展。
确定激励手段：在选择激励手段时，需要考虑在哪些激励要素上发力，这包括但不限于薪资奖金、晋升机会、认可与赞誉、培训与发展机会等。
深入了解激励对象：在选择激励手段之前，应对激励对象进行充分的了解，包括他们的基线激励水平（即达到何种程度才能产生正向激励效果）以及他们的核心诉求（如尊重、成就感、自主性等），以确保激励方案的高性价比和针对性。
评估方案合理性：在方案实施前，应对其进行合理性评估。这包括成本效益分析，即投入的人力、财力、物力和时间是否与预期的激励效果相匹配；同时，也要识别并评估可能带来的风险，如对某些人或群体可能产生的负面影响。
把握激励时机：最后，选择合适的激励时机至关重要。这涉及到是在事前进行激励以激发动力，还是在事后进行奖励以认可成果；是在日常工作中持续进行激励，还是在特定的时间节点（如项目完成、年度评估等）进行集中激励。正确的时机选择能够显著增强激励方案的效果。

4、应对激励挑战

系统化激励认知：运用驱动力三阶段理论等框架，全面理解激励要素。
丰富激励手段：除物质奖惩外，结合驱动力3.0及PERMA模型，多元化激发员工积极性。
精准激励设计：避免“一刀切”，根据具体情况定制激励方案。

五、明确分工：高效决策，各司其职

团队的整体战斗力并非简单取决于每个个体的能力，而更多地依赖于团队成员间的协同合作。为了实现团队的高效合作，明确的“分工”成为关键。分工不仅关乎职责划分，更涉及到如何优化人力资源配置，促进团队内部的协作与专精发展。

1、分工的核心目的

规模化：分工的首要目的并非单纯追求效率，而是为了能够容纳更多成员，共同承担更大、更复杂的任务。
协作：协作需求先于分工存在。分工是实现协作的手段，二者紧密相连。有效的分工方案应促进而非阻碍协作。
专精：分工为专业人才的成长提供了土壤，使管理者能够根据员工的长处和短处进行合理配置，让专业的人做专业的事。

2、组织结构的类型

矩阵式结构：员工按角色分组，项目执行时由项目经理协调各角色资源。这种结构的优点是角色专业度高、资源调配灵活，但项目执行效率可能因需重复申请人力和团队磨合而受影响。
BU式结构：业务单元式或事业部制，即某项业务的所有资源和人员统一调配。这种结构团队协作效率高，但可能导致资源冗余和角色专业度受限。

上面两种组织结构各有利弊，在很多公司都在并行使用，甚至嵌套使用，并不冲突。可以根据自己业务特点、公司规模、发展阶段去选择合适的组织结构。

3、分工中常见问题

1.分工模糊的问题

明确的分工能增强员工的职责感和归属感，进而激发其主动性。分工模糊则可能导致员工不清楚自己的职责边界，影响工作效率和积极性。

2.分工稳定性的问题

分工需要保持一定的稳定性以实现其价值，如专精发展和员工归属感。然而，业务调整和管理者的主动调整需求可能对分工的稳定性构成挑战。

总之，分工的稳定性需要把握一个度，并不是越稳定越好，当然，频繁调整肯定是不合理的，因为分工希望达到的效果，会因为分工的频繁调整而无法达成。

4、虚拟组织的优势与原则

优势：虚拟团队通过专人专事、聚焦目标和高效执行，实现资源的合理配置和保持员工的归属感。
原则：在组建虚拟团队时，应遵循专人专事、认同员工价值和明确目标职责的原则。

5、我们团队的组织形态

我们的团队融合了矩阵与BU式结构的优点，并引入了虚拟组织概念。在横向上设立项目管理办公室、产品部、研发部和质量保障部四大职能部门，负责各自领域的专业提升和考核。在纵向上以项目组为核心构建价值流团队，快速响应业务需求并转化为项目成果。同时设立平台组支持价值流团队的高效交付。此外，通过价值管理团队和赋能团队两个虚拟组织确保团队聚焦最大业务价值并持续进步。

六、协作精神：强化团队协同合作能力

协作，即团队成员间的协同工作，是超越简单分工、实现高效业绩的关键。如果说分工是构建团队的基石，那么协作则是激活团队生命力的灵魂。追求高度默契的协作状态，能够让团队像一个协调一致的整体那样运转，从而释放出强大的生产力。

1、良好协作的真谛

良好协作体现在团队成员间的高度默契，这种默契虽然难以量化，但能够切实感受到。我们追求的是团队成员能够像一个人那样协同工作，尽管这种理想状态难以完全达到，但它为我们指明了努力的方向。

2、提升协作水平的策略

2.1 整体统筹与规划

管理者需要有意识地引导和规划团队的协作，而非任其发展。这包括评估现有协作水平，明确改进重点，推动相关措施的实施，如完善协作流程和组织团建活动。同时，管理者还应在协作过程中及时协调和仲裁分歧，以促进更和谐的团队关系。

2.2 机制建设与指导

有效的协作并非自然形成，而需要管理者建立明确的机制和提供指导。这包括制定协作规范、提供沟通模板和工具，以及进行必要的培训和指导，从而确保团队成员能够在明确的框架内高效协作。

2.3 互信增强与深化

互信是协作的基石。通过促进团队成员间的深入了解、有针对性的团建活动，以及共同面对挑战的经历，可以有效增强团队成员间的信任感。这种信任不仅能够提升团队的凝聚力，还能够降低协作过程中的摩擦和成本。

2.4 持续实践与提升

协作是一种需要不断练习和提升的技能。管理者应鼓励团队成员在日常工作中积极实践协作，通过反思和总结不断改进协作方式。同时，管理者还可以定期组织协作能力培训和分享会，为团队成员提供学习和成长的机会。

七、梯队培养：构建团队持续发展体系

梯队培养是确保团队持续战斗力的关键要素。通过选拔和培养核心骨干，我们能够为团队构建一个坚实的骨架，从而增强其耐力和韧劲，实现可持续发展。

1、选才策略

在选拔培养对象时，必须坚守两个核心原则：“保持人才选拔与团队建设的一致性”以及“重视寻找与你互补的人才”。

1.1 保持人才选拔与团队建设的一致性

能力匹配：确保候选人的专业能力与业务需求相吻合，并具备可进一步培养的潜力。在技术团队中，这一点尤为关键，个体的专业能力是梯队建设的基石。
协作精神：候选人应具备与团队期望相匹配的协作意识和能力，这是实现团队高效运作的重要保障。
文化契合：候选人的行为风格和价值观应与团队文化相契合，以确保团队的凝聚力和向心力。

1.2 重视寻找与你互补的人才

在选拔过程中，我们不仅要关注与自身风格相似的人才，更要重视那些与自己具有互补性的人才。虽然风格相近的人可能在协作上更为顺畅，但互补性人才能够为团队带来更加多元化的视角和创新的思维。在价值观相近的前提下，那些行事风格和思维方式与己不同的人，往往能为团队注入新的活力和创造力，因此更值得我们的关注和培养。

2、如何育才

育才的过程需要细致且系统化，主要包括对齐期待、合理授权和建立反馈三个关键环节。

2.1 对齐期待

管理者与员工应就个人发展达成共识，常通过“个人发展计划”（IDP）来实现。在此过程中，应遵循“不承诺”原则，即培养不等同于职位晋升的承诺。员工的晋升应基于其影响力和实际表现，而非约定或承诺。这样做既为员工的发展提供了空间，也为培养失败预留了退路。

2.2 做好授权

制定培养计划后，员工的能力和影响力需通过实战积累。这就要求管理者提供足够的发挥空间和机会，让员工在实践中锻炼和成长。授权过程中，管理者需明确初衷和期待，审视授权的目的和目标。同时，倾听员工的思路和想法，评估其独立负责工作的可行性。在授权过程中，管理者应做好重要约定，了解工作进展，并提供必要的支持和帮助。最后，对员工的工作结果和表现给予有理有据的评价和及时反馈，同时洞察并肯定其表现出的突出优势，提出具体的改进建议。

2.3 建立反馈

建立周期性的沟通机制是确保育才效果的关键。通常，每两周进行一次沟通是较为合适的频率。在此期间，应评审IDP的执行情况，评估和反馈员工的进步与不足。此外，为员工安排第二导师也是一个有效的辅助手段。这位导师可以是团队内部的成员，也可以是外部信任的人士，只要能够为员工提供有益的指导和帮助即可。

3、梯队建设的挑战

在团队管理中，常遇到“一个萝卜一个坑儿”的情况，即每个骨干员工都有自己明确的职责，似乎无暇他顾，这使得梯队建设面临挑战。然而，我们必须认识到，梯队建设与日常职责分工并非不可调和的矛盾。

梯队建设关注的是“能力”的分布，而日常职责关注的是“职责”的分布。这两者虽有联系，但属于不同的管理维度。因此，我们不能以职责繁忙为由放弃梯队建设。

为了有效应对这一挑战，我们可以采取以下策略：

长远规划：梯队建设和核心人才培养是长期工程，不应期望短期内见效。我们应以季度、半年甚至一年为周期进行规划，从而化解时间、精力上的短期冲突。
分阶段实施：
1. 第一阶段：互备骨干通过读文档、代码交流等方式，相互熟悉业务和技术。这个过程可以在一个月内完成，主要利用碎片时间。
2. 第二阶段：双方交换执行小项目，通过实际操作深化对对方工作的理解。此阶段可持续2-3个月，期间责任人保持不变，确保职责明确。
3. 第三阶段：通过大项目训练，实现能力上的全面互备。此阶段可持续3-6个月，项目责任人可临时调整，但不改变整体分工。
明确认知：
1. 分工与梯队建设是两个不同范畴，不会绝对冲突。
2. 梯队建设旨在提升团队耐力，需要长期投入。
3. 若想缩短培养周期，可考虑单向备份或多对一的备份方式，尽管理想的梯队建设难以迅速实现