HAYoungHA的博客

执行计划要认真，请求批准才变更，环境资产不能扔，依靠系统的信息，交付成果和变更，工作绩效要区分，项目文件莫忘更，项目管理的计划，工作监控有窍门，依据计划和绩效，环境资产输入层，输出请求的变更，计划绩效加变更，环境资产要确认，计划资产做输入，产品移交负责人，需求要找干系人，把控范围靠章程，落实之后写成文，加上计划和矩阵，收集需求有窍门，焦点访谈引导人，拿着需求和章程，结合资产范围分，有了范围工作分，结合资产和需求，计划需求和矩阵，还有成果要确认，计划绩效和资产，需求和跟踪矩阵，

1、如风险、进度、成本、质量、采购等具体问题，不改变程序型计划。因此，选项中出现:更新范围管理计划、更新进度管理计划、更新成本管理计划、更新质量管理计划、更新风险管理计划、更新采购管理计划，不要选。2、另外强调，程序型计划中不包括具体问题的应对策略，主要出现喜爱风险问题上，若某具体风险发生，不能从风险管理计划中找该风险的应对策略，具体应对策略在风险登记册中。1、需求、范围问题，如发现遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划要求、客户提出新要求等，都是范围变更问题，答案中找符合变更的4个答案之一。

准则5：要善于激励项目人员，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。准则6：无论是对开发团队还是团队内部，信息传达最有效的沟通方法是面对面的交谈。准则1：我们的最高目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。团队在迭代内完成交付成果，集成到以往的迭代成果中，形成增量式的交付。准则3：要经常交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。准则12：团队要定期反省怎么做才能更有效，并相应地调整团队的行为。负责团队，并移除障碍，帮助他们实现产品负责人所设定的目标。

4. 看到“消除威胁的原因”、“延长进度计划”、“改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值”——选项中找“规避”4. 看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”——选项中找“控制图”9. 看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”——选项中找“管理质量”、“审计”10. 看到“培训”、“测试”、“破坏性试验”、“检查”——选项中找“一致性成本”5. 看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”——选项中找“转移”

6. 看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”——选项中找“问卷调查”5. 看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”——选项中找“参数估算”6. 看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡”10. 看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”——选项中找“赶工”4. 看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”——选项中找“类比估算”5. 看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”——选项中找“魅力型”

同上道理，成本方面的偏差，计算的也肯定是成本方面的内容，那人上面两个参数PV，AC那个是跟成本有关系的呢?CV>0，成本节约，CV1成本节约，资金使用效率高;EV作为开头的，SPI=1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI

但需要注意的是，规律并不是总结得越多越好，在一次复盘中，真正有价值的经验如果有两三个，那就很不错了。无论是对于企业还是个人来说，复盘都是一个能让我们快速成长的方法，尤其是项目经理和PMO，你是带领项目团队的，每一次项目的完成，都有很多经验，俗话说，最大的浪费是经验的浪费！复盘的意义：对结果进行核对，并不断回顾、反思、研究自己的行为，从中找出规律，指导自己每天进步。G（Goal）目标回放：对目标进行回顾，明确工作/项目的目标。复盘的作用在于快速找到问题，总结经验的同时，找到工作的突破点，发现可以完善的方向。

项目经理可以每周给所有项目组成员发一份项目周报电子邮件，且使用相同的模板，这样做会显得更简单、全面和强适应性。项目周报工作模板有很多类型，建议选择一个合适的模板格式，并长期坚持下去，通过这种方式可以看到你每周是如何向着目标前进的。

，并应用“简洁，即尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术”的敏捷原则。另外，在项目开始时衡量在制品(WIP)，看看哪些部分团队并不需要设计，只需要交付价值。有时，团队或仆人式领导无法消除障碍，团队就需要上报故事。请团队利用结对、群集或群体开发等方法，平衡整个团队的能力。它们可能是：结对工作、产品集体负责制、普适测试(测试驱动方法和自动化测试方法)以及稳健的完成的定义。让团队更频繁地检查，使用看板面板检查工作流和在制品限制，了解需求对团队或产品的影响，也可以在障碍板上跟踪障碍和障碍消除情况。

在最近的一次会议上，一家厂商向你赠送了一些市场营销的书籍，其中央带了一张在一年之内可以用于任何一个渔产品市场的熏制刺鲅鱼的免费券。作为项目经理，你的目的是尽可能平衡干系人的利益，努力寻找公正的解决办法，以满足竞争要求和目标。你现在的建筑项目小组的两名成员就防风暴护窗的安装问题发生分歧。.注意这里是指不适当的支付，这里的题目中的一张在一年之内可以用于任何一个渔产品市场的熏制刺鲅鱼的免费券，应该是比较贵重的。例1：在新公司，你发现公司的一些财物报告没有遵照会计准则，所以并不准确，在这种情况下，你首先要做的是？

20、题目中看到“制约因素”——选项中找“项目章程”、“项目范围说明书”或“需求文件”43、题目中看到“除外责任”或“范围边界”“达成共识”——选项中找“项目范围说明书”23、题目中看到“早期”“详细信息不足”“粗略的”——选项中找“类比估算”2、题目中出现“项目完成”或“终止”“提前中止”——选项中找“经验教训”24、题目中看到“数据库”“模型”“统计方法”——选项中找“参数估算”10、题目中看到“上限”“下限”“限值”——选项中找“控制图”7、题目中看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”

PMP 考试的情景题目中有一些套路题目，即某些常见的经典情景，答案相对是固定的。遇到这些经典情景，只需在在选项中找正确答案就行了，不光提高答题速度，也能确保答题的准确率。至于 EAC，就是站在此刻推送整个项目需要多少钱，分为两部分，一部分是已经花掉的钱 AC，一部分还未做的工作将要花的钱 ETC。用了多长时间，该干多少活儿（PV），花了多少钱（AC），干了多少活儿（EV）。若是风险已发生，则应采取应急措施或权变措施，注意提交变更请求。（这个是有顺序的，按 1、2、3 选）先判断风险识别了，还是风险发生了。

5、题目中出现的“推动式研讨会”、“引导式研讨会”=引导（人际关系与团队技能之一，引导与主题研讨会结合使用，以收集跨职能团队成员的信息和想法）6、题目中出现的“基线”、“基准线” = 基准 baseline（项目管理计划）14、题目中出现的“核实范围”= 确认范围（范围管理的一过程，关键词：验收）8、题目中出现的“利害关系者”、“利益相关者”“干系人”=相关方。20、题目中出现的“质量审查” = 大多时间说的是“质量审计”18、题目中出现的“一线经理”“直线经理”= 职能经理。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。目的是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”。7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；

最好的变更就是没有变更，此时项目经理应该通过初步分析，口头影响提交变更请求的人，通常对重要相关方提出变更请求时采取的策略，例如建议重新开始一个项目，而不是变更当前的项目。看到“请求变更”“要求变更””提交变更（请求）””提出变更（请求）”等关键词，基本上说明已经进入整体变更控制流程（即从第四步开始）。4）直接变更，不做分析和判断直接实施变更，除非按照整体变更控制流程已经到了这一步，否则一般不是正确选项。提交变更请求包含的内容比较多，狭义的理解是提交变更请求单，相当于书面记录变更。3） 分析变更的影响。

项目现在资金不足，如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中，说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。据题干描述，设备规格被忽略而导致项目延期是项目团队未提前识别到的风险，现在出现问题导致项目可能延期， 为了避免这种情况的发生，应该尽早识别出更多的风险，风险识别不足会导致绩效偏差。5、在一个敏捷项目中，一位团队成员被分配到一个新型应用程序开发工作中，该成员表示担忧，因为自己不具备这方面的专业能力，并要求项目经理让在该领域具有专业知识的同行提供支持。

项目现在资金不足，如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中，说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。据题干描述，设备规格被忽略而导致项目延期是项目团队未提前识别到的风险，现在出现问题导致项目可能延期， 为了避免这种情况的发生，应该尽早识别出更多的风险，风险识别不足会导致绩效偏差。

持续和聚焦目标、项目方案、进度（计划）促成高效执行，同时需要我们要发掘和同步风险，准备预案消除和降低风险危害，风险在各个项目里长期存在，识别、反馈及处理风险是持续工作，在项目里一方面要建立全员风险管理的意识，鼓励风险的及时识别和上报。不同的阶段重点不同，按照常见的项目阶段来看，可以分为启动期、规划期、执行期、监控期及收尾期（项目的5个过程组）同时，每个阶段需要明确关键目标，锁定核心问题。项目经理需要识别项目相关方，分析其对项目的要求或需求，并且管理好这些要求和需求，满足不同的相关方，从而以确保项目的成功。

随着公司业务的不断发展，项目不断增大增多，其项目的复杂性也越来越大，风险越来越高，越来越多的企业，在招聘的时候，有PMP证书会优先录用，企业普遍认为持证人员，能更好的应对项目、协调资源、达成项目目标，提高成功率和公司项目收益。企业的投资、战略目标的实现多是依靠项目的精细化管理，企业对项目经理的管理能力非常重视。PMP非常注重项目经理能力提升的学习，所以除了证书本身的含金量以外，学习内容包括项目管理的五大过程组和十大知识领域，所有项目阶段会运用到的工具、技术、模板和知识都会涉及到。1、提升能力，转变思维。

在职场中，写日报、周报是工作标配。但是，这也是让很多人感到头疼且抗拒的事情。尤其是项目经理们，明明每天都已经忙得脚不沾地了，哪有时间去写那个啥报？我们写周报应该重点记录哪些关键问题呢？

1、超强的计划能力项目经理几乎无时无刻都在做计划，因此也就更擅长做计划。项目管理要抓重点，有主次地处理工作问题。分解任务，安排工期、开会、分配任务。项目中每个阶段的工作都要分解到合适的颗粒度，重点强调、确定任务间的依赖关系，里程碑等。所以，项目经理的计划往往比其他人做的精准，能很好地规避风险，并且能安排好团队成员的工作，明确他们的责任，使项目顺利实施。2、具有大局意识项目经理从接手这个项目开始，就要发挥自己出色的大局观。项目经理就像火车车头，所以项目经理在项目中要把握项目的方向，明白项目的发展趋势。

对会议过程进行有效控制，严格控制发言顺序、发言时间；对可能存在争议的问题，应该在会前做好充分沟通工作、避免会上冲突。条件允许的话采用远程音频或视频的方式，让身处异地的成员参与；原则上不应该让别人代替参会；专人做会议纪要，每个人发言的观点和结论都要记录下来；不管有没有进展，改汇报一定要汇报，及时提供信息反馈。当面沟通、会议、即时通讯软件、邮件、电话等。克服自己的紧张情绪；的前提下，带着想法、行动和行为的。积极有效倾听、换位思考，肢体语言。努力营造平等、开放的环境。二、如何进行项目沟通。是一种建立人际关系的。

在认识到项目总结的重要性之后，作为项目经理，我们应该如何进行项目总结呢?推荐学习联想的“复盘四步法”：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验，在项目实施过程中不断总结复盘，提升项目管理能力。项目复盘的结构在许多地方与事后回顾是类似的。主要是讨论下面几个问题：重温项目的目标和交付成果过去哪些做得比较好哪些事能做得更好些与事后回顾相比，复盘仍有以下特点：更有深度前瞻而规范邀请客户参加总结复盘就像一面镜子，照出事件真实的样子。

瀑布模型、迭代模型、增量模型、原型模型，是项目管理常见的四种模型。每种模型都有其优缺点和适用的项目类型。项目经理针对不同的项目用对模型，才能起到事半功倍的作用。

因此，关键路径法首先假定没有任何限制条件或因素的情况，其中包括不考虑资源限制，推算出理论中的最短工期，然后再逐步把各种限制条件、因素考虑进去，制订出符合现实情况的可执行的进度表。因此题目中看到进度灵活余地，说的是总时差，看到总时差，一定使用的是关键路径。6、9.1 输出的人力资源管理计划中，虽然出现了资源日历，但实际上说的是资源直方图，因为 9.1 过程，人员还没有到位，属于纸上谈兵；PMP 考试中，管理团队成员与管理干系人，看似相近，但实际上的方法泾渭分明，稍不留意，就可能掉入陷阱。

对变更做全面的评估，评估其对范围、进度、质量、成本、里程碑等的影响。提出与接收变更申请，变更应以书面记录的方式正式提出。对CCB未批准的变更申请进行记录并通知相关人员。对变更方案进行技术或经济论证，以供CCB决策。CCB对变更进行审查，决定是否批准变更申请。对批准的变更申请发出变更通知并开始实施。1、学会利用领导的权力，而不是智力。2、让领导做选择题，而不是问答题。请高层领导出面与客户决策人协调。

PMBOK指南(第七版)》的中文版和英文版书籍已正式引入中国大陆地区，并将从2023年8月起，成为项目管理专业人士(PMP®)认证考试等PMI认证的考试参考资料之一。PMI注册教育培训机构(R.E.P.)和中国国际人才交流基金会授权合作培训机构将会参照2023年度PMI认证考试计划为考生提供考前培训，帮助考生熟悉最新版本的《PMBOK®指南》。

先告知对方你现在正在忙，让TA先研究，等有空再一起讨论看看，如果对方脑子一根筋，就直接了当表明。先告知对方你现在正在忙，让TA先研究，等有空再一起讨论看看，如果对方脑子一根筋，就直接了当表明。最后给领导一个具体的工作安排，让领导审核，因为得到了领导认可，后期即使出了问题，TA也会替你承担。最后给领导一个具体的工作安排，让领导审核，因为得到了领导认可，后期即使出了问题，TA也会替你承担。【理由分析】高情商会说话的人，在听到被人夸奖后，会先大大方方接受下来，顺便把对方也夸一下。赞美越具体越好，这样显得真诚。

他们思考的逻辑起点，是符合事物发展规律的吗?大家认为，可以从哪些方面突破他们目前的困境?有没有当时预计过但实际没出现的情况?当初决定的时候，是大家达成共识的吗?支撑我们当初设置目标的依据有变化吗?如果是我们来操作，方法上会有不同吗?我们的动机是符合事物本身规律的吗?是不是完全按照我们的计划执行的?有没有当时没预计到的结果出现?我们当时是如何确定执行目标的?这些行动，哪些是多余的无用功?这些行动，哪些是符合规律的?我们对事情的理解是对的吗?这些行动背后的逻辑是什么?有没有听取其他人的意见?

4、接受,建立应急储备,对风险进行定期审查,--般影响不大的风。2、缓解,将风险造成的影响以及发生的概率降到可以接受的程。3、转移,设法将风险的结果以及对风险应对的权利和责任转移。界定项目生命周期中风险管理各阶段及过程评价、控制和变。规定风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及。6、工具：专家判断；1、预防,预防策略通常采用有形或者无形的手段。5、利用的可能性及价值,以及承担风险的能力。面临的潜在威胁，威胁发生的可能性有多大?确定风险管理使用的方法、工具和数据资源。评估风险影响的直接或间接价值。

→诸如项目启动会、集中办公、远离工作现场的会议等都是很好的团队建设方式。→请高层领导出席项目启动会，有助于增强相关职能部门对项目的重视程度。→在启动会上明确项目的价值和意义，有助于提升参与者的积极性和主动性。→团队管理不是项目经理自己的事情，团队中的每一位成员都要参与进来。奖励权力(积极鼓励表扬下属)：口头表扬要及时、准确、不夸大；私人权力：工作外积极对员工帮助，拉近和团队成员的“私人距离”专家权力：自身专家身份，有助于得到团队成员的信任和接收。→只要提升工作效率，加强团队凝聚力都是团队建设活动。

3、建立项目变更控制委员会CCB，确立变更管理流程 →项目启动会，先确立CCB成员及具体变更流程，任何变更严格按照项目变更管理流程执行。【审查】----CCB对变更进行审查，决定是否批准变更申请；【评估】----对变更做全面的评估，评估其对范围、进度、质量、成本、里程碑等的影响。【提出】----提出与接收变更申请，变更应以书面记录的方式正式提出。【实施】----对CCB未批准的变更申请进行记录并通知相关人员。【论证】----对变更方案进行技术或经济论证，以供CCB决策。【监控】----对变更实施进行监控。

一个合格的产品经理，主要的核心能力肯定是产品相关，如产品调研、产品设计、产品运营等等。对于有产品经理和项目经理的企业而言，两者的配合是必不可少的。而一个产品经理如果拥有了项目管理的专业知识，就能更好的把控每个环节，和团队更加高效的配合，提升对产品的推进或项目的进度的效率。作为产品经理，一个重要的管理者，团队的领头者，优秀的团队沟通能力和矛盾解决能力都是能否做出好的产品的关键。PMP证书证明你拥有项目管理专业人士的资格，但通过PMP获得先进的项目管理知识，完成自身能力的进化，才是考PMP的核心价值。

甘特图包含了工作任务、负责人和起止时间等几个重要维度，可以对项目的质量、进度等进行有效的控制，让项目经理更好的把控整个项目流程，是项目管理必备的工具之一。在甘特图制作过程中，很多项目经理使用最大的时间进度来设置，比如：在项目的结束时刻；​项目成员通过甘特图及看板可以查看自己的任务，了解自己的工作进度，当完成任务后可自行更改任务状态，甘特图的任务条会自动更新当前的项目进度。我们可以对项目的关键节点，增加里程碑设置，这样到了阶段性的关键节点（里程碑）时，我们就进行及时的检查，查看项目是否在正常的轨道上进行。

瀑布模型、迭代模型、增量模型、原型模型，是项目管理常见的四种模型。每种模型都有其优缺点和适用的项目类型。项目经理针对不同的项目用对模型，才能起到事半功倍的作用。如果你需要项目管理相关资料可拉到文末获取！

总结复盘就像一面镜子，照出事件真实的样子。很多人因为偷懒或者不愿面对真实情况，所以不去做总结复盘，以致重复的、反复地进入同一个坑，犯同样的错误，从而导致工作效率降低!雷军曾说，不要用战术的勤奋来掩盖战略上的懒惰。换句话说，做好复盘就是有技巧的战略勤奋。通过总结复盘，不但可以发现问题、解决问题，还可以把经历转化为经验，甚至是能力，让自己跑得更快，让人生不断增值！

然后就是要采用不同的工具和方法。

即识别、定性、定量、规划应对、实施和监督。

华为的销售项目运作与管理是PMP理论在销售领域的具体落地，其核心理念是做正确的事 + 把事情做正确。​。

业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理。流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦。流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作。流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。华为的流程管理已经盘完了，要如何更好的借鉴才是我们的初衷。拿下BAT全国TOP100大厂敲门砖。