把企业玩死的七种方法

（牛津管理评论） 

 

 

　　自2001年以来，美国已有71家股票市值过10亿美元的企业走入历史;251家市值在1亿美元以上的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。

　　人们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场?

　　帮助过多家企业进行重整的咨询顾问朱丽亚。盖勒，近日在《利润》杂志(Profit)中分析，不论是房地产公司或餐具供应商，失败企业最后都可归纳出7点共同的因素。企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯。

　　一、缺乏MIS管理

　　信息系统(MIS)可以视为企业的心脏侦测器。因为它可以每日产出企业的健康报告，让管理者即时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。

　　库存与应收账款是管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据电脑存活的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。

　　库存系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对结果与电脑记录;同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以避免员工偷窃的事情发生。

　　而缺乏应收账款催收系统的企业，会造成过多坏账，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收账款积欠的问题，企业应该每星期清查应收账款;业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础;对于到期未付的应收账款要立即追踪;催收账款部门必须记录催收的细节，并且与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。

　　二、挣得少花得多
　　你的花费必须低于你赚到的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。朱丽亚指出，她目睹太多企业奢侈的开支，如高级轿车、飞机头等舱、豪华饭店等，更有一些某某俱乐部成员等华而不实的。企业内如果有一人如此奢华花费，没有多久，很多人就会起而效尤。

　　对策：企业要解决这个问题，必须发展一套费用审核机制，这个机制不仅规范员工，也规范各级主管。只批准与业务“真正相关”的开销!

　　定期衡量实际开支与预算的差距，计算各项花费是否合理，是否带来了收入。

　　三、只傍一个大款
　　企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁。

　　对策：企业应该设法拓展顾客基础，与关键顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。

　　四、不懂企业理财
　　创业家通常有很好的远景设想，也有推动企业成长的热情，但是一般缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。根据朱丽亚的经验，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务情况。

　　对策：创业者不妨谦虚一些，聘请财务专家，负责管理企业财务，如此也能让创业家专心在他最擅长的事务上。如果因财务困难无法聘请全职财务主管，可以考虑兼职财务人员或者外聘一个财务顾问。

　　五、被债务压死

　　贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，你又束手无策，毫无疑问，企业很快就会倒闭。

　　对策：企业的负债如果太高，可以思考先将与日常业务无关的资产卖出，偿还债务。譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备。评估日常运营费用，如房租、薪水与存货，是否仍有压缩的空间，腾出更多的可用现金。选择利率较低的金融机构再融资。

　　六、兜里没现金

　　现金流量对企业的重要性，就像氧气对于人一样，是生存命脉。这和第五个问题密切相关，如果企业现金流只出不进，短期还凑合，日子长了就不得不举债度日，最后走上绝路。

　　对策：要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收账款与应付账款的期限维持一致，或者确保应付账款的期限比应收账款的期限长。举例来说，如果你允许顾客六十天后付款，则你与供应商之间的付款期限，至少也要有六十天的期限或者更长。如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付售出的商品。

　　另外，除非享有折扣，否则你的应付账款应尽量延后至最后一天再支付。

　　如果有太多不必要的人员配置，也要设法压缩。

　　七、不会向人求助
　　有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这意味着个人的失败;即使他们承认，也执意自行处理。其实，很多企业家对自己企业了解最清楚，但往往身处其中而难以客观看待问题。企业家应该认识到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。毕竟，如果你患了重病需要开刀，难道还自己动手不成!

　　对策：如果企业有麻烦，就向外部求援，无论是会计师还是咨询顾问，从一个全新或者客观的角度给出意见和建议。快刀斩乱麻，解决了一个难题可能就挽救了企业。

　　一个人不可能掌控影响企业经营的所有因素，但通过发展和建立相关策略和程序来监测上述7项因素，化解危机于平常，不要总是悬崖勒马。