EMR 民用消费品（生产）分销行业解决方案

EMR 民用消费品（生产）分销行业解决方案

前言 　　随着社会信息化建设的不断深入，企业所面临的是先进信息化技术与传统管理方式之间的矛盾，各企业也正在积极寻找方案，致力于解决这种矛盾。在企业管理信息化发展进程中。 民用消费品由于其流通快、消耗快等性质，受消费导向性更强，因此也造成了该行业竞争性更加激烈。该行业对人员的素质、能力、客户群等有很高的要求，许多企业尤其是一些大中型销售企业，如何在稳固现有市场的同时加强市场管理并稳步扩大销售能力是摆在众多商家的眼前问题。 　　信息化建设，不能为了信息化而信息化，而要能够从信息化中得到"利"。对于销售型企业而言，这种"利"指的是帮助企业提高管理能力以及准确获取时常行情的能力，获取更大的利润回报。   　　企业信息化再造，其实是技术创新和流程创新的一种相互合并。再造中小企业，涉及企业的资产状况、公司治理结构、高层管理人员素质、内部组织、管理水平、营销战略、考核体系乃至整个经济体制和运行监管体制。 　　EMR(Enterprise Marketing Resource)系统通过具体应用来完成公司整个业务活动中所有的信息数据的接收、流转、处理、统计、分析等过程，从组织分工、激励安排、人员培训、制度建设等建立一个良好的内部运行机制， 返回　　 　 企业信息化建设 　　2.1 企业信息化的三个阶段 　　目前，我国企业管理水平和信息化水平各异，因此需要制定合适的信息化策略。在投入方面必须能够评估信息化的收益，并且能够弥补信息化建设的成本，同时还有一定比例的回报。根据我国企业信息化建设状况和企业发展水平，应该将企业信息化建设划分为三个阶段：管理标准化阶段、资源数据化阶段和综合信息化阶段。 　　1) 企业管理标准化阶段 企业管理标准化阶段主要是指企业的管理水平较低，内部信息流动缓慢，需要改进经营管理手段以提高企业的生存能力和生存质量。与企业的管理标准化阶段相对应，企业的IT 建设水平也较低。管理标准化阶段的企业，在管理水平、市场份额等方面的特征是: 管理水平较低，市场份额较小，IT应用水平较低，企业内部人员的IT知识不足，内部没有配备或较少配备IT设备，企业与上、下游厂商的信息交流等成本较高。在这个阶段，如果把企业信息化目标设定为建立ERP、KM或电子商务系统，则企业将面临诸多问题。 　　所以，管理标准化阶段企业的信息化目标应该是建设初步的IT基础设施，并设立独立的IT部门，对企业员工进行初步的IT培训。采用的信息化手段主要是在企业内部重要部门引入一定的计算系统，同时建设一定的数据存储，确保企业重要数据的安全。 　　2) 资源数字化阶段 在资源数字化阶段，企业拥有了一定的市场份额，但市场地位受到来自各个方面的冲击；企业拥有了一定的 IT架构；企业各部门内部已经完成了基础IT设施建设，部门内部已能够实现信息的及时、有效传递。但企业的不同部门之间信息传递不畅，形成了像生产、财务、人事、销售等信息孤岛。 资源数字化阶段的企业，其信息化目标应该是建立较完备的管理信息系统，建立企业内部局域网，促进企业内部的信息交流与信息传递。在管理信息化阶段，如果将企业的信息化目标设定为引入ERP或CRM，则企业的一次性投入较大。如果引入大型信息化系统，就需要对企业内部员工、业务流程进行大幅度的调整，这样的调整成本可能会使企业面临很大的困难。 　　3) 综合信息化阶段 综合信息化阶段，企业内部的IT 应用水平限于办公自动化，能够进行简单的市场与产品预测。但是从企业的市场表现来看，企业在现有的市场上已经达到了一个高峰，需要进一步开拓新的市场，或进一步在现有市场上巩固自身的竞争优势，企业与上游的原材料供应厂商、下游的销售厂商之间，在信息、物资与技术的传递上仍存在着不畅通的现象。从企业内部来看，企业的管理信息系统已经建设完成，同时企业内部的局域网系统已经有一定的建设。在这样的情况下，引入大型的信息化系统，比如ERP、MRPII、KM、CRM或者SCM等，才会对企业发展起到一定的促进作用。 　　2.2 销售型企业信息化方案的选择 　　选择一家综合实力稳定发展，并能保持长期友好合作的公司作为信息化合作伙伴，是企业信息化少走弯路，避免不必要的人力、财力损失的首要条件之一。 对经营状况好的企业可以保持或使企业寻找到新的发展高峰；而对经营状况不好的企业，只依赖信息化在短期内是无法改变市场状况的。 在企业实施信息化的过程中，各个独立的专业公司会在每一环节上以公正、独立的立场为企业提供策略与建议。独立专业公司的帮助会使企业信息化过程事半功倍。 　　2.3 正视企业当前所面临的问题 　　很多企业在经营上出现问题时，都希望通过信息化来改善市场表现。然而信息化只能帮助企业构筑可持续发展的竞争力，是锦上添花，并不能解决企业经营层面的问题。在企业的风险中，只有一部分由信息不顺畅或延滞造成的风险可以通过信息化来规避，而大部分风险和问题还需要通过其他方法加以解决。其次，信息化需要一定的投入，而且信息化效果需要在一段时间的运营后才能显现，所以希望在短期内用信息化来解决经营问题是不现实的。因此，对大多数企业而言，信息化不可能从本质上改变企业在市场中的竞争地位。 返回　　 　 案例分析 　　4.1 企业情况介绍 　　XX企业是全国知名酒厂的全国销售总代理，80％以上员工为销售人员，所代理的产品销售网络遍布全国。该企业目前的信息化状况是各部门以及下属代理机构独立经营，以月度及季度形式为总公司提交商品进货报表，公司之间通过Internet定期交换数据。总公司的信息化设备购进完成，并在公司内部完成了局域网络联通各办公室。企业下一步考虑选择一个营销资源类管理类软件，以达到企业部门与分公司之间实时传输数据以及信息反馈，并可以实时处理所需数据。 　　4.2 企业需求分析 　　依据企业的实际情况，企业在日常经营活动中主要是以供应和销售为主，企业的日常应收应付款项比较频繁，企业与各个下属公司之间是供货商与销售商的关系。通过与该企业相关负责人的沟通，企业在信息化建设完成后必须达到以下基本要求： 1） 第一时间获得商品信息的反馈，各个公司在本地可以随时录入商品的供求信息。 2） 信息通过互联网实时反馈给公司相关部门，计算机辅助各部门根据数据情况作出处理后反馈给下属公司，下属公司根据反馈作出相应安排并随时上报结果。 3） 公司从业销售人员可以实时反馈工作信息，各部门领导也可以随时通过系统下达工作计划，并随时了解员工的完成情况。 4） 系统要严谨全面的反映触公司的实际人际关系以及所属权限职能，除各部门领导之间实现矩阵交叉式管理外各部门下属依照岗位指责的不同也应具有各自不同的相应权限。 5） 对于应收应付帐款系统可以自动提示催收，并可以根据下属企业的信誉来安排具体的发货数量。 6） 软件必须根据本企业特色可以随时对功能进行扩充或删减。 7） 软件完成后公司将对员工以及货品管理全部采用计算机辅助管理，日常业务数据逐步由传统的提交审批转为电子无纸化办工。 　　根据企业目前的信息化建设状况以及企业目前的需求，将企业定位为资源数字化阶段，原因在于目前企业在市场上拥有一定的销售份额，并且内部已经完成基础的信息化设备建设，部门之间不能及时交流信息，无法及时的反馈市场成了目前该企业管理的最大障碍。 　　4.3 基础架构设计 　　由于企业内部已经有了比较完善的网络设备，因此企业各部门在内部采用C/S模式交换数据，其他下属子公司以及工作人员则采用B/S模式与公司交换数据。具体的网络模型如下： 返回　　 　 方案特点 　　EMR集OA、CRM、进销存和项目管理等多种功能为一体,该方案具有以下特点： 1） 整体设计和规划，保证信息处理的统一性 2） "全程控制法"管理，有效防范销售风险 3） 模块化组合避免了从"零"开发的风险 4） 面向业务的个性化设计 5） 经典OFFICE界面. 真实操作环境 6） 矩阵式交叉权限控制.再现企业组织结构和业务流程 7） 以自主任务为驱动，以PDCA环为控制，全面提升执行力。 返回　　 《EMR 民用消费品（生产）分销行业解决方案》下载