网络游戏项目管理

网络游戏项目管理的特殊性：

    国内大多数的游戏公司项目管理都采用传统方式，没有考虑到行业的特殊性。网络游戏的研发是一项要求精细度很高的工程，每个开发单位之间的衔接都是非常紧密的。在实际的研发过程中，我深入的分析了决定研发成果的过程，以下部分是根据我三年研发和管理的经验，经过多次调整后，确定下来的管理模式。

项目前期：

    项目前期需要建立项目临时小组，成员包括项目负责人和开发成员。负责人确定后，由他提出《项目立项需求书》。需求书中需要包含市场分析、游戏内部需求分析、项目综述、对程序设计的要求、参数表、各种物品的开发描述、预计的开发周期、特殊需要注意的说明、设计参考图、流程图、立项确定的最终周期。每次组内讨论，都要对达成部分内容的共识保留相关记录。记录中，每个好的提议都要署名，以备年终考核以及职业发展参考用。当交流达到大部分的共识之后，负责人需要整理出《项目执行方案》。执行方案中包含可执行策划、效果图、多方确认的开发进度表。可执行方案中的重要部分应做特殊标记，以确保最终产品同方案无重要出入。

项目中期：

    项目中期会是一个相对长的整合时间。这个过程中，最重要的就是记录和统一。记录不仅仅是只为重要决策服务的，任何微小的分析，都会直接影响最终的开发进度，导致大量的返工。开发进行中，主框架修改时应慎重，任何重大修改，都必须经过全体临时组成员通过。分歧最终确认后，负责人需要修改执行方案并做特殊标记。文案发送临时组内各成员，并及时更新。项目文案的修改，需要进行不用颜色的标注：项目中重要部分，统一用一种颜色标记；每次修改的部分，分别要用不同颜色做标记；有争议的部分，统一用第三种颜色标记；程序开发部分，统一用一种颜色标记；如遇多项目并行方案，不同开发的部分，使用不同的颜色标记相区别；美术开发部分，统一用一种颜色标记；如遇多项目并行方案，不同开发部分，都要使用不同颜色标记相区别。这五项内容，使用的颜色都互相区别。有争议的部分，每次达成一致后，颜色恢复黑色。项目文案中，应含有清楚明了的颜色标记说明。例如：重要部分颜色统一标记为红色；程序开发部分统一标记为绿色；美术开发部分统一标记为橙色；始终有争议的部分统一标记为鲜绿。这样，随着习惯成为共识，每个成员间的协作会更加默契。

项目后期：            

    项目后期开发人员自测结束后，需要完成《测试报告》和《测试说明》。《测试报告》记录测试的点以及修改后结果，《测试说明》里列出需要内部协助测试的点以及要求。然后由负责人组织美术、程序、策划、客服、市场方面的人员进行内部测试。大多数公司，会忽略测试过程中人员的组成，经常只是客服或研发部测试就草草了事，实际上一个项目正式推出是一个整体行为，在项目没有出来前，市场部要对其进行宣传，所以任何环节也不能忽略。每个部门测试之后，会有相关的测试反馈文档发至研发部。由负责人详细记录测试结果，并把问题集中后转给相关的开发人员进行修改。从程序自测、内测的周期为半个月，产品进行封包，封包后将不能进行任何修改。在正式推出前三日后上传国际网。网络游戏项目管理的核心：

    项目管理的核心是进度管理、分工协作和质量测评三个方面。进度管理是由进度表、进度逐级管理、进度变更规则、进度权责规范这几部分组成。进度表是控制工期、项目进程状态、节点完成情况行之有效的办法。人们制定规则的本身就是要遵循他去指导群体去做将要做的事情，很多游戏公司也会如实的更新进度表，但是往往很多情况下，根本不按照进度表执行和控制项目，这就使进度表失去了他的意义。进度逐级管理实际上是进度的整个把握详细分层的过程。研发都是以临时的项目组为单位的，临时组中设立美术和程序两个协调人。负责开发过程中的总设计、协调等工作。每个成员都可以对项目策划以及开发进行监督、指正，但最终由项目负责人集中管理。项目负责人需要整理修改意见、新的提议以及测试结果。进度是否合理是在初期的进度表确立时，就经过充分沟通的，但是仍然会有人力不可控的各种情况发生，所以大家应该对进度变更规则有共识。整体进度调整，需要经过临时组会议，并全体通过才可调整。修改后的进度表，重新发送全组。个人需要调整，同项目负责人沟通，没任何分歧后，修改进度表并做特殊标记。项目负责人需要整理变更进度记录，其中含变更人、变更原因、变更前后进度等。

    在整个项目管理的过程中，每个成员的权责都需要有明确的划分，这样才能各尽所能，各司其职。项目负责人是负责整体的项目策划、组织实施、监督、协调。如项目在无不抗拒可因素下，没有按时完成，项目负责人是应负主要责任的。任何环境里也存在不可抗因素，例如研发人员中途离开、未同其他人沟通就自行变更项目内容、整个开发组上一级临时决策等等。

    协调人员是负责自己领域内的设计、组织实施、监督和协调。主要责任就是保证其领域内，按时完成。他们直接对负责人负责。其他成员，有监督和建议的权利。责任就是不能因为个人影响进度。其他成员主要是对协调人负责。

    质量测评可以是内部的，也可以是工作组或部门间交互性的测评。测评内容包含项目是否有特色、规则是否合理、耐玩性、游戏平衡性、背景音乐或音效是否优美、程序上是否可实现、执行文案是否清晰完整等。以下为质量测评参考表。

    以上是项目管理方案。这个方案是流动的，不是僵化的。任何一个管理方式，都不会是最终版本。

后记：

    如果你选择带团队，一定是带着大家通往凯旋门的，而不是停滞不前或撤退的。所以，你要比成员更加用心的去体会每件事情和每个人的特点。我曾经看过一家大型企业的管理规定，非常有深意。其分为5个部分：“岗位说明”即“你是谁”、“岗位职责”即“你要做什么？”、“岗位执行标准”即“做到什么程度为好？”、“岗位协作”即“如何和别人协作”、“奖惩”。其中最有意思的就是“奖惩”这部分，随时有人在任何的时间，来询问你关于管理制度中的条款，如果你背不出来，就肯定会被扣除一部分钱做为惩罚。这家大型企业的管理制度，就象一把双刃宝剑，悬于半空，随时都有掉落下来，砸在自己头上的危险。所以每个人都被训练成了机械工人，按照严格规定谨慎的做事情。这样的管理制度会导致没有创造力，对游戏公司并不适用。团队需要有凝聚力，这和团队负责人以及制度是密不可分的，如果你的个人魅力非常强，而你又考虑到了全部的管理细节，那我相信你的下属会一定为你和公司竭尽全力。