两化融合之人力资源保障

组织保障层是企业数字化转型容易忽视的一个层次。

有些企业的数字化转型升级工作，下放为一个企业IT工作，通过一个IT立项，比如，做个小程序商城，就以为启动了数字化转型升级工作。

前一节提到，数字化转型升级的对象是整个企业的运作模式的转型升级，它涉及到企业的整个业务流程，全线打通数据融合，为业务赋能。

从这个角度看过去，企业的数字化转型涉及层面即广又深。

如果在组织层面，不做一定的保障，很难推动下去。

在数字化转型升级六大误区中，我们提到了“战略下放”。走出战略下放这个误区，首先一把手要亲自牵头、亲自组织、亲自参与整个过程。若干的失败案例还告诉我们一个现实，企业数字化转型升级的失败或者无法取得预期效果，与一把手对数字换转型升级一知半解有很大关系。没有强有力的推动，很可能无法改变企业内部的运作惯性和思维惯性。

因此，在组织保障上，首先就是一把手的牵头参与， 具体落地上，需要成立一个一把手牵头的“数字化转型升级委员会”，委员会成员包括战略部、业务部、信息技术部相关领导。委员会的日常运作有公司战略部或者类似部门来负责，比如董事长办公室，战略办等。

一把手需要有智囊团的支持，一方面，咨询公司可以承担外部智囊团的作用，另一方面，内部的智囊团来自于首席数字官，对公司的数字化转型升级的成功承担主要责任。

首席数字官是一个新的岗位，传统时代的企业里，鲜有这个岗位的存在。可以独立任命，可以由一把手兼任，也可以由现有的CIO或者CTO兼任。如果是一把手直接兼任CDO的角色，管理上会更加直接，执行更能到位。如果是他人担任，无论来自于现有管理人员，还是外招，都需要对候选人的能力画像进行仔细斟酌。对这个岗位的能力模型、经历模型的要求，一般需要考虑如下一些因素：

1. 需要兼具技术和业务背景。对技术发展洞察不深的候选人，容易；纯技术但没有业务背景的候选人，对业务战略的思考上会受限，甚至会陷入技术的泥潭中；

2. 需要具有良好的沟通协调能力。能够全司上下协调推动。

3. 需要有足够的威信和授权，这一点需要当然也是不言而喻的。

与公司级数字化转型升级委员会相对应的，每个业务线上，也需要相应设置数字化转型升级工作组，工作组协助业务线领导，组织本部门内的转型讨论、项目组织推进、定期汇报，组织部门参加公司级的数字化转型升级创新评优等工作。