以“双赢”为目标，工程实施项目IT咨询之业务流程优化

转篇我朋友的项目体会文章：

 

在一些软件工程项目中，常常遇到客户需求不清晰的情形，其中常见的问题是业务流程不清晰、业务规则不清晰、输入表单/输出报表未规范等。在飞亚达终端形象管理系统的需求调研及分析过程中，笔者遇到了第一种“业务流程不清晰”并且需要进行业务流程调优咨询(BPR)的问题(共2个流程案例)。作为工程实施，既要让调优的流程满足客户管理要求；又要尽量简化以有利于公司产品EKP实施，减少实施工作量。

       流程案例1：公关活动及巡展促销申请

    (1)原始的流程

该图是一种企业内部实施的草图，很不规范，主要体现在部分节点的执行岗位描述缺失、分支条件描述缺失、人工执行环节不清晰等。

（2）调研后描述为规范的流程如下

       这个流程表面上全面描述了目前企业的真实运作流程，如果不认真分析，难以发现问题。实际上，这个流程对客户和公司而言，从实施层面上看都是有大问题的。

       对客户而言：整个流程执行效率将非常低。因为申请发起后，在几个地方产生子流程（在销售经理、海外经理、终端设计师等岗位的活动），并分立执行一段时间后再合并，这样任一子流程被驳回后都引起整个流程的执行效率的严重下降。此外，由于业务的不规范性，部分子流程被驳回后整体流程也可以继续执行，人工可判别但信息化后系统难以判别，也就难以信息化实施。

       对公司而言：由于发起的子流程的数量没有规则，业务上可能存在部分子流程驳回也可以继续执行完流程的情况，以前是人工判定的；但信息化实施后，在合并节点“验证并上传照片”中，无法找到子流程合并结束的约束条件，用EKP去实施将是非常困难的。

       如何同时满足客户需求、帮助客户提升管理效率，又能减少软件实施的工作量、提高项目实施效率呢？

（3）流程优化方案  

笔者和项目经理郭杰平提出了如下2种流程优化方案：

l  在终端设计师和总部采购员之间增加一个总控环节“业务总监审核”，发起的子流程统一经过这个审核环节。一方面减少流程执行的驳回率；另一方面明确有几个子流程确定走后续流程，以让EKP能判别会签节点“验证并上传照片”的结束条件。这个方法的优点是能有效提高流程执行效率，缺点是要增加企业审核流程的资源。

l 在表单增加控制流程的字段“选择流程：□图纸设计□物料领用□专柜、灯具制作/道具领用□巡展画面设计制作”（默认全部选中）。如果是海外的，启动全部子流程；如果是国内的，则由区域专员确定必需启动几个子流程。这个方法的特点是权力下放到区域专员，由区域专员完成流程执行数量的确定，从而提高执行效率。

 

客户综合考虑，选择了第二种优化方案。

 

流程案例2：物料领用出库

（1）原有流程

       原来公司没有发布规范的相关物料领用出库流程；经过需求调研及整理分析，梳理出如下的流程：

       该流程从IT角度看，是没什么问题的，实施也比较简单。

       但从业务执行的角度分析，会发现有很大问题的：不同分公司同时向总部申请同一物料时，由于分公司是没有权利查看到总部库存的，分公司只是根据自己的业务实际需要来申领物料；这时就算分公司经理和总部区域专员审批通过，库存管理员作为最后的审核岗位，会根据库存情况做最后裁定，那么就存在频繁的库存竞争问题，分公司可能反复被驳回而反复申请，降低了流程执行效率并降低总部信用，会加剧分公司和总部的矛盾。而从总部而言，根据库存实际情况审核发货，并自动生成出库单，单单对应，管理简单方便，反而是有利的。

      

(2)流程优化方案

实际上，上面流程问题的产生根源在：库存管理员审核《领用申请单》不应成为最后的审核控制环节，按库存数量出库没错，但不能作为审核环节；因为从组织运作上，库存管理员不应超越区域专员的权限，区域专员才是物料发放的决策人。

此外，上述流程还存在另一不符合组织运作原则的问题：库存管理员审核领用单后直接出库，出库是没有不同的人审核的，而是依靠收货确认时发现接收数量与发货数量不对时才核对。只是通过信息系统实施，由系统充当了记账审核员，自动执行“出库记账”环节，暂时不影响业务流程的执行。

于是，改进的策略自然在审批领用单和出库分离，产生如下的优化方案(也是大多公司实施ERP时常采用的)：

       该优化方案不管分公司申请多少，区域专员和业务总监根据其实际需要审批即可，发货出库可分批执行，不影响分公司的领用申请。一次申请，多次发货。但缺点是要增加“业务总监”岗位。

 

飞亚达销售公司从自身实际考虑，认为目前无法增加“业务总监”岗位来支持该物料领用流程，那又该如何调整呢？

 

再回去看原业务流程，根本原因是由于库存管理员作为最后审核环节引起的库存竞争，但现实又必须库存管理员做为最后的审核环节。那么，从区域专员审核的环节去考虑减少这种库存竞争。

再调优的方法如下：在区域专员审核的环节，由系统推送各分公司的申请数量明细及汇总，并可查看总部库存数量。这样给区域专员提供优先/延迟审核的决策依据,有效减少(但不能完全避免)了由于各分公司申请同一物料可能引起的库存竞争。

 客户采纳了这一调优方案。

 这样，在该流程上，客户满意，基本能执行；对公司而言，实施也比增加单据和审核环节简单，实现项目实施的“双赢”！

 

 从上两个案例可以看到，针对客户的业务流程的调优，不能单纯从IT的角度去考虑，而需要综合考虑企业组织运作的基本原则、业务管理操作的必要性和简便性、IT信息化的可行性、公司核心产品EKP实施的便利性等多重因素，既要帮助客户实现管理目标，又要便利公司实施，实现工程项目实施的客户和公司的“双赢”！