项目进度管理
目的：保证在规定的时间内完成项目
关键词：
-
紧前关系绘图法（PDM）
-
进度偏差（SV）
-
进度绩效指数（SPI）
-
挣值管理（EVM）
-
节点法（AON），即紧前关系绘制图法
-
条件图法(GERT)，允许有回路及条件路劲，其它三种则不允许
-
箭线法(AOA)，只能使用完成到开始一种状态
-
三点估算(PERT)，默认为β分布，如是三角分布，则会指明，计算的是平均工期，即有50% 的可能性在该工期内完成，概率公式：50% + （xx/2），一个标准差区间：50% ± （68.26% / 2 ），两个标准差区间：50% ±（95.46% / 2 ）
- β分布，Te = (To + 4Tm + Tp) / 6
- 三角分布 ，Te = (To + Tm + Tp) / 3
-
关键路劲估算法（CPM）
-
德尔菲技术，一种用于投票的技术，特点：专家，只与主持人单线联系，匿名，背靠背，多伦循环论证
-
蒙特卡洛模拟，是在电脑上使用软件模拟实施项目很多次来计算项目全部可能工期及其概率分布
规划进度管理（仅开展一次或仅在预定义点展开）
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
规划进度管理（输入）
- 项目章程
- 项目管理计划
- 范围管理计划
- 开发方法
- 事业环境因素
- 组织过程资产
规划进度管理（工具和技术）
- 专家判断
- 数据分析
- 会议
规划进度管理（输出）
- 进度管理计划
- 项目进度模型制定。 需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
- 进度计划的发布和迭代长度。 使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
- 准确度。 准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
- 计量单位。 需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
- 组织程序链接。 工作分解结构（WBS）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
- 项目进度模型维护。 需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
- 控制临界值。 可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
- 绩效测量规则。 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。例如，进度管理计划可能规定：
- 确定完成百分比的规则；
- EVM 技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等。
- 进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。
- 报告格式。 需要规定各种进度报告的格式和编制频率
定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
定义活动（输入）
- 项目管理计划
- 进度管理计划
- 范围基准
- 事业环境因素
- 组织过程资产
定义活动（工具和技术）
- 专家判断
- 分解，活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果， 可交付成果是创建 WBS 过程的输出。WBS 和 WBS 词典是制定最终活动清单的基础。（即通过具体的活动完成wbs内容）
- 滚动式规划， 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。 它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。（特点近期详细，远期粗略）
- 会议
定义活动（输出）
- 活动清单，活动清单包含项目所需的进度活动。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，即每个活动的具体工作内容。
- 活动属性，活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。（相当于活动标签）
- 里程碑清单，里程碑是项目中的重要时点或事件（持续时间为零），里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 进度基准
- 成本基准
排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程。
作用：根据活动属性定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。（即排循序，定先后），除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动， 并且逻辑关系适当
排列活动顺序（输入）
- 项目管理计划
- 进度管理计划，进度管理计划规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
- 范围基准
- 项目文件
- 活动属性
- 活动清单
- 假设日志
- 里程碑清单
- 事业环境因素
- 组织过程资产
排列活动顺序（工具和技术）
- 紧前关系绘图法（PDM），用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前活动是排在非开始活动前面的活动。紧后活动是排在某个活动后面的活动。
- 完成到开始（FS）。 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。最常用
- 完成到完成（FF）。 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
- 开始到开始（SS）。 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
- 开始到完成（SF）。 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。很少使用
- 确定和整合依赖关系
- 强制性依赖关系，也叫硬逻辑关系，项目团队无法改变，如法律、合同，先打地基才能建墙等
- 选择性依赖关系，也叫软逻辑关系，有项目团队依据自己的经验、偏好、习惯等自行选择的逻辑关系
- 外部依赖关系，外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
- 内部依赖关系，内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
- 提前量和滞后量， 提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，计算某个路径或整个项目工期，则应该考虑
- 提前量：指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间。如公式FS-3 表示紧前活动完成前三天开始紧后活动。
- 滞后量：指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成必须推迟的时间。如公式 FS+3表示紧前活动结束后三天，紧后活动才可以开始。
- 项目管理信息系统
排列活动顺序（输出）
- 项目进度网络图，项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
- 项目文件更新
- 活动属性
- 活动清单
- 假设日志
- 里程碑清单
估算活动持续时间（在整个项目期间开展）
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数(活动持续时间)的过程。
作用：确定完成每个活动所需花费的时间量,估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
- 收益递减规律。
- 资源数量。
- 技术进步。
- 员工激励。
估算活动持续时间（输入）
- 项目管理计划
- 进度管理计划
- 范围基准
- 项目文件
- 活动属性。 活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述
- 活动清单。 活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
- 假设日志。
- 经验教训登记册。
- 里程碑清单。 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑
- 项目团队派工单。
- 资源分解结构。
- 资源日历
- 资源需求
- 风险登记册
- 事业环境因素
- 组织过程资产
估算活动持续时间（工具和技术）
- 专家判断
- 类比估算，类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
- 参数估算，参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
- 三点估算，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
- 最可能时间 ™。 基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
- 最乐观时间 (tO)。 基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
- 最悲观时间 (tP)。 基于活动的最差情况所估算的持续时间。
- 期望持续时间tE公式(默认采用β分布)：
- β分布，Te = (To + 4Tm + Tp) / 6
- 三角分布 ，Te = (To + Tm + Tp) / 3
- 自下而上估算，自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。（通过计算wbs 工作包时间倒推获得）
- 数据分析
- 备选方案分析。分析备选方案，权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
- 储备分析。用于分析活动、阶段、项目面临的已知风险， 以便在持续时间中预留应急储备，也可以对项目未知的风险进行分析，预留项目的管理储备（只针对项目）
- 决策
- 会议
估算活动持续时间（输出）
-
持续时间估算。是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数（工作时间）的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。 例如：
- 2 周 ± 2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天（假定每周工作 5 天）；
- 超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内（含 3 周）完工的概率为 85%。
-
估算依据，持续时间估算所需的支持信息的数量和种类
- 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
- 关于全部假设条件的文件；
- 关于各种已知制约因素的文件；
- 对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间；
- 对最终估算的置信水平的说明；
- 有关影响估算的单个项目风险的文件
-
项目文件更新
- 活动属性。
- 假设日志。
- 经验教训登记册。
制定进度计划（在整个项目期间开展）
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
制定进度计划（输入）
- 项目管理计划
- 进度管理计划
- 范围基准
- 项目文件
- 活动属性。
- 活动清单。
- 假设日志。
- 估算依据。
- 持续时间估算。
- 经验教训。
- 里程碑清单。
- 项目进度网络图。
- 项目团队派工单。
- 资源日历。
- 资源需求。
- 风险登记册。
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
制定进度计划（工具和技术）
-
进度网络分析
- 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。（关键节点分析）
- 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。（路劲分析）
-
关键路径法。关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。关键路径是 项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。 在不考虑任何资源限制的情况下，计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间， 自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。关键路径的浮动时间为0
-
资源优化
- 资源平衡，平衡资源需求与资源供给，通常会更改关键路径
- 资源平滑，不会更改关键路径
-
数据分析
- 假设情景分析
- 模拟
-
提前量和滞后量，提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
-
进度压缩。 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
- 赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术
- 快速跟进。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
-
项目管理信息系统
-
敏捷发布计划。敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）
计算：
A-B-D = 5 + 5 + 15 =25
A-C-D = 5 + 10 +15 =30
制定进度计划（输出）
- 进度基准。进度基准是经过批准的进度模型
- 项目进度计划
- 横道图(即甘特图/进度计划)，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
- 里程碑图. 仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期，
- 项目进度网络图，通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，
- 进度数据.描述和控制进度计划的信息集合
- 项目日历.规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 进度管理计划
- 成本基准
- 项目文件更新
- 活动属性
- 假设日志
- 持续时间估算
- 经验教训登记册
- 资源需求
- 风险登记册
控制进度（整个项目期间）
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护
控制进度（输入）
- 项目管理计划
- 进度管理计划
- 进度基准
- 范围基准
- 绩效基准
- 项目文件
- 经验教训登记册
- 项目日历
- 项目进度计划
- 资源日历
- 进度数据
- 工作绩效数据
- 组织过程资产
控制进度（工具和技术）
- 数据分析
- 挣值分析.进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度
- 迭代燃尽图.用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
- 绩效审查
- 趋势分析.确定绩效是在改善还是在恶化。
- 偏差分析
- 假设情景分析
- 关键路径法
- 项目管理信息系统
- 资源优化
- 提前量和滞后量.在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。
- 进度压缩
- 赶工，只针对关键路径上的活动，指增加资源投入，增加成本
- 快速跟进，指把关键路径上本应先后顺序执行的工作调整为至少部分并行，增加返工风险
控制进度（输出）
- 工作绩效信息
- 进度预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 进度管理计划。
- 进度基准。
- 成本基准。
- 绩效测量基准
- 项目文件更新
- 假设日志。
- 估算依据。
- 经验教训登记册。
- 项目进度计划。
- 资源日历。
- 风险登记册。
- 进度数据。
补充
- 最早开始/结束时间，顺推计算的结果
- 最晚开始/结束时间，逆推计算的结果
- 自由浮动时间（也称浮动时间），一个项活动可以延误的、但不会耽误其紧后活动最早开始的时间
- 总浮动时间，一个项活动可以延误的、但不会耽误项目不能按期完工的时间。 总浮动时间大于或等于自由浮动时间
- 项目浮动时间，一个项目可以延误的、但不会耽误项目不能按外界要求的日期完工的时间。所有的负的浮动时间都是不允许的，必须立即加以解决
- 浮动时间可能为正值、0、负值，关键路径上的浮动时间为0，为负值表示项目已经延迟
- 路劲汇聚，两条或多条路劲汇聚到同一个紧后活动上。不能按时开始的概率更大
- 路劲分支，一个紧前活动分出两条或多条紧后活动。如延误，则后果更严重
- 横道图，优势是追踪活动进度
- 里程碑图，优势是概述项目进展情况
- 网络图，优势是表示活动之间的逻辑关系
- 蒙特卡洛模拟，是在电脑上使用软件模拟实施项目很多次来计算项目全部可能工期及其概率分布
- 按需进度计划。 这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
- 具有未完项的迭代型进度计划。 这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法。这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。
扫一扫
360
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
