KPN iTV的敏捷转型之旅

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KPN iTV在敏捷转型过程中，实施了多项重大改进。措施包括，管理团队必须转变为负责为分队（Squad）创造工作环境的领导团队，并在其中发挥推动作用，而非颐指气使；各个自治分队是通过自选择（Self-selection）联合创建的；工作不再根据项目组织，而是交给稳定的自治团队。

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在Agile Consortium荷兰年会上，敏捷教练Edgar Stormbroek，以及敏捷管理顾问兼教练Menno van Eekelen，介绍了KPN iTV的敏捷转型之旅。InfoQ以问答、总结和文章方式全程报道了本次年会。

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InfoQ就此采访了Stormbroek和van Eekelen。采访内容涉及如何启动敏捷转型、转型将如何影响企业文化和领导力、企业在使用自选择建立团队中的经验，以及他们在转型过程中的收获。

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InfoQ：是什么促使KPN iTV下决心启动敏捷转型？

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Stormbroek：转型起因于KPN董事会对2015年底KPN iTV的创新速度的讨论结果。当时企业的创新速度放缓，并且导致速度放缓的根源并不明朗。

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Van Eekelen： 作为KPN iTV新战略的一部分，KPN认为敏捷组织事最适合于提高创新速度和交付频率。

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InfoQ：你们是如何让员工和管理人员参与到转型中的？对此你们做了哪些工作？

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Van Eekelen：我们首要聚焦于管理团队。我们让管理团队了解他们在敏捷组织中的角色将发生怎样的变化，特别是他们的预期行为将会如何改变。高级管理团队成员对转型工作负起责任，进而营造了一种更自然的转型环境。

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Stormbroek：但是六周后，管理团队提出他们无法自行完成转型。他们将转型团队规模扩大到20人。这些人受过同样的组织敏捷性培训，并深度参与了初始敏捷组织的设计。其余的150名员工只参与每周六次的更新会议（称为“iTV-Café”）。

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InfoQ：敏捷转型是如何影响企业文化和领导力的？

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Stormbroek：影响很大。我们相信“文化遵循结构”。我们与企业员工一起设计了一个新的组织。在新的组织中，所有的员工都被划分为5到9人的自治分队中，每个分队负责交付和结果。

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Van Eekelen：管理团队的主要改进（及挑战）是如何转型为一个领导团队。他们不得不放弃传统的自上而下的命令式管理方式，而是致力于如何为分队创造工作环境，并在其中发挥推动作用，而非颐指气使。

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InfoQ：KPN iTV不再提供任何项目管理职位。项目经理有什么改变？

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Van Eekelen： 整个组织已转变为多个5到9人的自治分队。每个分队都有自己的产品负责人（PO，Product Owner）和Scrum Master，并由这些人接管项目管理职位。有一些项目经理转为了产品负责人，其他一些人已经离开了。

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Stormbroek： 工作不再根据项目组织，而是交给稳定的自治团队。在市场会议中确定工作的优先级，并由产品负责人团队决定每个团队选取工作的优先级。

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Infoq先前在采访《Creating Great Teams- How Self-Selection Lets People Excel》一书的作者Mamli和Mole中，曾问及作者们如何理解“自选择”这一概念。

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Mamoli： 自组织团队都是些积极主动的团体，一起朝着一个共同的目标奋斗，有能力并有权利做决策，容易适应不断变化的需求。……我们的书是关于自选择，是一个流程，起初你可以用它来建立自组织团队。自选择发生在组织层面而非团队层面，是一种让每个人进入团队的方法。

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Mole：非常简单。在大部分企业里，通常由数名管理者聚在一起决定如何组建团队。对于选择团队而言，自选择是一种最为人所熟悉的替代方案。

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InfoQ：你们是如何实现使用自选择建立团队的？

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Stormbroek：我们在一开始的实验中，使用25人建立了三个小型分会（Chapter）。我们给出了一些指导原则和目标，让参与实验者自行创建分会。

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自选择是通过下面四个阶段完成的：

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阶段一：准备阶段。

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每位Scrum Master在A4纸上给出了个人简历，其中列出了他的主要Scrum知识和经验，以及他想要学习的内容。

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在一轮45分钟的交流中，Scrum Master间互相指正，使简历更清晰。

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阶段二：第一轮自选择。

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Scrum Master在分会组的墙上（5-9个空间）选择他们认为可增值最大且收获最大的一处空间，张贴他们的简历。

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阶段三：第二轮自选择。

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完成第一轮自选择后，每个人带着“三个组是否同样强大？”的问题，查看这三个分会组。事实上三个组并非一致，因此我们要启动第二轮自选择，将其中一些人混编在各组中。

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在完成第二轮自选择后，我们要做一些检查。这时，各分会组基本平等了。

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阶段四：第三轮自选择，选择各组领队。

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在第三轮（即最后一轮）自选择中，各分会组选出各自的领队（即分会教练）。由此人牵头组织第一次会议，推动形成启动分会的首个Backlog。

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我们的实验运作良好。从实验中我们认识到，人们完全有能力做出非常明智的选择，并建立很好的分会。经过此实验，我们进而对具有175名员工的整个部落（即部门）建立了分会。

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Van Eekelen： 最重要的一点是，准备工作就在所有人前期的协同创造过程中完成。这意味着，我们让所有的小组成员都参与到自选择的过程中，分享我们的想法，并在自选择日的方法改进中加入了他们自己的反馈。

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反馈是非常多样化的。许多人不相信他们可以选择自己意向建立的分会。当人们意识到自己可以对框架和实际设计产生影响之后，他们的反馈很快变为如何更好地理解转型的问题，并且作为协同创造的第一步，给出了对自己及自身发展非常重要之处。

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InfoQ：你们在敏捷转型中有何收获？能否给出一些建议？

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Van Eekelen：在实施转型中，领导团队应当精干，并得到授权，而且对敏捷转型具有信心。但这需要一定的时间。

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我的工作之一，就是向各个提问者解释敏捷组织中的工作机制。提问者通常会洗耳倾听，并且真的表现出很感兴趣。

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有趣的是，管理团队要求我担任顾问，帮助他们开展敏捷转型，期望我能为新的组织和转型之旅制定出一个蓝图。但这需要时间和耐心，才能使管理团队明白他们也是转型的一部分，是转型的指导者。作为一名顾问，我只是建议他们以敏捷的思维模式创造并开展工作。因此在启动转型时，从一个具有这种意识的小团队着手，让团队开始采取行动，定义首个实验。然后采用同样的思维方式，让组织中的其它成员参与其中。

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Stormbroek：在领导团队得到授权并对转型产生信心后，应与相关人员一起协同创建。正是他们最清楚如何开展工作。

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查看英文原文： Agile Transformation at KPN iTV