本文记录了一名程序员对于一个失败项目的深入思考，包括项目经理应有的素质、如何挽救濒临死亡的项目、新人如何应对困境及对管理层的建议。
本文写的是一个程序员小兵对一个失败项目的思考！
在本文之前，先问iteye的几个问题
第一： 一个软件项目的项目经理应该有什么样的素质，我说的是一个小作坊式的it公司（没有良好的it管理）
第二： 如何让一个濒临死亡的项目起死回生，也就是面对问题的解决知道！
第三： 新人后期进入濒死项目应该如何自处
第四： 替部门老大给出建议，面对这个项目的时候有哪些处理办法
ok
公司环境：这个项目是公司第一次内部研发，以前的项目都外包出去！公司大boss应该说是比较强的，在大软件公司呆过，不过主攻运维和解决方案，软件项目的管理稍弱。
项目背景：公司的一个线下运行了四五年的业务管理！但因为分省管制，所以各省不同，项目目的是为了给个分公司分担单据管理，给总公司良好的报表统计！应该说要实现的功能一期来说还是比较简单的！个人认为如果外包给其他公司。三个人，三个月，应该就可以提交测试了。
开发环境： 公司一开始做完了需求，招了一个开发人员过来，直接立项，并让新来的开发人员做了项目经理！开发人员直接根据现有文档开始做开发！半年，项目提交测试，结果不是用户想要的，而且基本功能缺失，通过不了业务（公司没有test部门）。项目经理的启动项目是的进度表式三个月搞定。
公司老板每周问一次，渐渐的问得失去信心，但因为公司只有一个开发人员，而且比较估计换帅引起的后遗症，所以，一直鼓励并宽松对待（公司内研项目，周期可以适当放宽）。由于老板每次都会去问项目进度，而项目进度一拖再拖，于是，开发人员开始推责任到需求人员，需求人员由于需求确实有做的不到位的地方，所以开始推业务复杂，并且说开发对需求一直不理解，并且不询问！（这个问题存在）
半年后的俩个月，我加入到这个项目！找需求人员讲解项目需求,需求人员以忙为由不讲解说去看需求文档（需求人员当时确实比较忙，同时负责其他外包项目需求），于是我去看项目需求文档！发现需求文档连项目参与角色都没有定义，核心单据状态不清晰，于是要求需求讲解！需求拖到，跟业务人员一起开会，讲解系统现在情况的时候顺带讲解需求。于是我自己找项目经理了解需求，项目经理讲解完后，给了任务，然后开发。在开发的同事发现数据库设计不稳定，更不用说概要设计和详细设计。
于是要求先稳定数据库设计，给出pd文档。
基本模块开发完成之后，要完成项目中最重要的模块，生成报告！而报告中的几乎所有的数据都不是我开发的模块里面的数据，或者说都是我不了解的模块的数据！于是提出让项目经理提供sql我负责报告生成的其他编码（项目经理也负责开发）。遇到阻力。然后要求项目经理给我讲解他那个模块的需求和设计，遇到阻力！同时，大boss对项目已经没有耐心，每次问都发火！项目经理压力应该很大！但就是如此，中间也就拼了4天（加班到8点），然后项目经理开始天天五点撤退！于是我迷茫，第一因为我的模块需要他的其他模块开发到位我比较好test，第二：我对他那块需求根本不熟悉，第三：我只是小兵，我不知道这个项目会不会让我白费力气
昨天：大boss找我说有新项目要开展，这个项目必须结项或者砍掉（之前boss有跟我问过项目的问题，我有提议让砍掉这个项目，当时觉得项目经理不给力，没有一点信心，需求缺失有很多缺失，而且项目经理选择了消极怠工）。然后问了俩个问题：项目经理离职，对项目的影响，对这个项目后期处理有什么建议！
自己回答自己的问题
回答问题一：
第一： 小作坊的项目经理，应该要发挥小的优势，有比较强大的沟通能力和凝聚力，细小的需求错误可以直接在吃饭和聊天中发现。
第二： 小作坊的项目经理必须要有敢打敢拼的精神，加班永远最狠！项目中的一些细枝末节一定要搞定，给予小兵一个良好的开发框架
第三： 项目经理要时刻知道自己是项目经理（哎。。。），技术差点都没关系
回答第二个问题：
无解。。如果可以重整信心，并且项目经理坚决顶住，并给出一定会完成，一定要完成的信号！通过增加需求沟通，要求开发周期，应该还是可以的！但这只是猜测，而且信心从何而来，忽然变得沟通强大，除非遇到奇遇了！被白胡子老爷爷灌输了内力
回答第三个问题：
努力做好自己（我做得不错） ，， 平心静气的团结每个人一起向好的地方走（我没有做到！需到问题容易激动，看到放弃容易生气）
回答第四个问题：
无解：
希望iteye的各位，给出自己的思考！也让后辈能够有点认知，在这段没有技术长进的日子里，给自己一点思想上的升华
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