11、在大型组织中使用看板管理

在大型组织中使用看板管理

1 适用场景与挑战

如果你在小型 IT 团队工作，或者参与独立的应用、游戏、服务或其他小型独立项目，那么接下来的内容可能不太适合你。这类工作相对较少涉及大规模的协调、规划、对齐、跟踪等管理机制，尽管仍需处理预算、善变的客户和管理层以及各种来源的需求变更，但能享受一定的独立性，并借助看板持续交付价值。

而在大型组织的大型项目中工作时，就需要相应的机制来指导、协调和跟踪众多参与者的工作。大型组织内不同团队常采用不同的项目管理方法，例如，有的功能团队（3 - 10 人）可能使用看板方法，技术债务较少且代码随时可投入生产；其他团队则可能采用传统瀑布模型、Scrummerfall（带有短固定长度里程碑“冲刺”的传统瀑布模型）、Scrum、极限编程（XP）等开发方法。不同团队对质量和共享组件的生产就绪状态可能有不同的期望，这使得团队间的协调变得棘手。为了取得成功，团队需要将工作待办事项与更大的项目计划对齐，根据依赖关系安排工作顺序，使工作符合项目里程碑，向大项目沟通工作状态，处理所依赖组件质量不佳或交付延迟的问题，并在自身工作完成而合作伙伴团队仍在稳定工作时保持高效。

2 从前期规划中推导待办事项

2.1 前期规划的重要性与形式

在开展涉及成百上千人的大型项目时，拥有实现项目目标的愿景和计划至关重要。即使是众包项目也需要组织原则和结构，让每个人为共同的成果做出贡献。大型项目的高层级规划和结构通常有以下几种形式：
- 高层级愿景 ：描述最终产品的样子，可能包括可视化展示、功能列表、约束条件、目标客户群体和支持的场景，甚至项目完成时的预期新闻稿。
- 高层级架构