研发团队关键事务管理及信息化解决方案

研发团队管理当前存在的问题

（1）新产品的研发常常不能按时完成

          由于新产品研发中存在不少的未知问题，在研发项目的执行过程中，我们又没有有效的跟踪与管理，执行中出现问题时，不能在过程中及时地发现与解决。导致不少的新产品研发项目不能按时达成目标。

（2）绩效管理难

      由于缺乏有效的过程管理，无过程记录数据作支撑，绩效管理更多变为事后打分，成为形式上的考核，而非有效的绩效管理。

（3）缺乏持续的规划

         一般在项目开始时，会做出一些项目的总体安排与规划，在项目执行过程中则不会持续有效地作好项目具体的工作规划，工作过程及时间要求比较随意，很难保障任务的按时按质完成。

（4）缺乏有效的信息管理工具

         缺乏一套有效、方便的信息工具，将团队的任务规划、日常执行、日常评估管理、绩效管理的信息关联起来，系统性地跟踪与管理，积累团队工作信息库，为团队持续改善提供有用的决策数据。

本文将介绍本人在公司管理中使用的实例方案，来解决以上的问题，望有所帮助与借鉴。

以项目为中心作规划

    本方案将所有研发团队的工作都归纳到一个对的项目，然后以项目为中心实现所有任务的规划、分工、资源安排。具体来说，研发团队内部的项目主要来自于以两个方面：

（一）新产品研发所产生的项目

     新产品的研发被正式批准立项后，我们会将产品的研究过程进行一步分解，如产品的功能分解成不同的小项目，再按产品的研发阶段分成不同的迭代，每个迭代可以形成为一个项目。

（二）研发团队管理所产生的项目

      基于项目为中心的理念，组织或团队的综合管理工作，也需要建立项目，按项目管理方式进行工作的规划与推进。团队的管理主包括：人力资源管理、工作规范建设、工作流程与标准建设、工作基础平台建设、工作知识与经验提炼与积累等。为了让团队管理工作更加系统地规划、有效地执行，本方案要求将这些看似日常零星的工作项目化，作系统的规划与管理，不只是基于日常工作需要应付性的开展。

        项目规划采用按项目总体目标，做出项目的分阶段大任务，然后按时间周期分解出明细任务执行。在进行总体规划时，我们明确出为达成项目目标，所需要做主要工作任务及这些任务的开展的先后逻辑顺序，同时也明确了项目的关键里程碑，是项目的管理与控制的主路线图。在此基础上，我们再按时间周期进行具体的执行任务规划。细化的方式可以按年、季、月、周、日进行，根据管理粒度，可以具体选择不同的周期组合方式及最小的周期粒度。如我们可以选择年、月、周的周期方式，在这种方式下我们的具体操作过程如下：

（一）每年年初或上年年末时，我们对所有在研发或今年计划开展的项目进行分析，做出项目在当前年度的目标与规划，即在项目总体规划的基础上，总体的目标任务在当年完成到什么程度，在当年具体完成项目的那些目标与任务，以推进项目的总体目标的达成。

（二）每月月初或上月末时，我