中国ERP第一案：原告获得200万

中国ERP第一案：原告获得200万 ——————————————————————————————————————

作者：汪若菡 刘国华

具有讽刺意味的是，北京三露厂ERP至今仍被某些单位当作“成 功案例”公开宣传。 　　这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询 服务商、对于所有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者不愿意示人的答案。 打了15个月的ERP官司 　　2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解： 一，2002年2月28日之前，由被告方原联想集成系统有限公司向原告 方北京三露厂给付200万元人民币；二，2002年2月28日之前，原告方将MOVEX（瑞典Intentia公司之ERP产品名称）计算机管理信息系统硬件及软件返还被告方（实际已退到神州数码），从而给国内第一起ERP系统实施服务诉讼案划上了句号。 　　作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局（注：原ERP合同金额为160余万元，用户方此前已支付140万元），其意义恐怕已经 超越了“三露厂捍卫了用户的合法权益”、“实施方败走麦城”等简单的事实判断。 　　更具有讽刺意味的是，北京市三露厂作为“成功案例”，迄今为止仍旧高悬于与此起诉讼案没有直接关联的另一方———曾经为北京三露厂ERP系统提供服务器和数据库软件的一家知名公司中国网站上， 该网页还引用了当时参与ERP项目的负责人熊为民（时任大宝商业批发公司财务科科长）的评价：“MOVEX软件功能强大，联想集成是我们理想的合作伙伴。” 　　事实上，此时此刻，作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马ER P，而联想集成系统有限公司已经在联想后来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着管理信息化实施服务的道路前进。 　　三露厂和原联想集成的合作始于1998年3月，到这场冗长的ERP实施纠纷得出结论时，4年时间已经飞逝而过。这个结论看上去来得有点晚，但整个事件所涉及到的方方面面与其作为“中国ERP第一案” 所特有的代表意义一样，对于那些因为没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不正道做ERP实施生意而奔走呼号 的咨询服务公司、对于所有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者不愿意示人的答案。 　　反复折腾的ERP实施与其他ERP案例的开始大同小异，三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。联想集成系统有 限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。 　　一方是化妆品行业的著名企业（全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句广告语），1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场“婚姻”看起来门当户对， “北方第一单”犹如神仙眷属，羡煞旁人。 　　1998年3月20日，双方签订了ERP合同：关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，约定三露厂付给联想集成人民币1697297.50元。其中MOVEX软件费用为786552.5元；设计、实施服务费用为67103.97元； 购买服务器等的费用为843641.03元。换言之，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施。 　　根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日，合同还约定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。 　　合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的工作人员一起进行实施工作。然而，“婚后”的矛盾由此逐渐暴 露出来——三露厂认为，在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题，首先是Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，是系统提供的后台报表和数据 采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施，据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不 熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。 　　实施工作进行到1999年11月15日，三露厂决定向联想集团最高层投诉：直接给柳传志发去了一纸紧急传真。提出了三个问题，第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理”。根据 合同有关延期的违约责任规定，乙方此项赔金已累计为325万元。第二个问题是“今后的实施费由谁支付”，由于联想集成要请软件商Intentia作为该项目厂商方面的技术支持，而软件厂商又未同意不收取 任何服务费。因此三露厂指出，在合同的系统售后服务中已经注明， 乙方根据甲方要求对软、硬件的设计做局部功能的改进调整是乙方永久性提供的一项服务，不向甲方收取费用。最后一个问题则是继续履行合同的时间安排。 　　柳传志是否收到了投诉信无从考证，但是三露厂的传真显然引起了联想集团的重视。对于这个通知，联想集成的直接反应是其“MOVEX项目小组负责人”卢刚11月16日发出的一纸传真。表示一定配合三 露厂把项目做好，发生的实施费用，由联想集成支付，先派三露厂认可的工程师到项目组解决一些包括报表、账目平衡等日常问题，再在11月底作出详细的计划及人员安排。 　　11月25日，一个包括三露厂计算机中心主任孙京、大宝商业批发公司财务科科长熊为民、常务副厂长王怀宇、法制办公室主任苏梅、 联想集成系统有限公司副总肖方晨、卢刚等人和Intentia公司技术人员在内的三方会议召开，旨在解决问题，推动项目进行。 　　12月8日，联想集成给三露厂发来由“肖方晨”署名并盖有联想集成系统有限公司公章的一纸书面意见，其中提到“合同中规定的9月30日完成项目，到目前为止，已经造成了325万的违约金的损失， 在此向大宝道歉”。并明确表示除双方合同中规定的应付实施费用，项目后续的实施，联想不再增收实施费用，联想集成将支付Intentia 顾问发生的实施费。这纸书面意见同时承诺，如果项目失败，三露厂有权按照合同追究责任（这一纸传真在后来的诉讼中成为了重要的证据）。 　　转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决， 三露厂始终在试运行MOVEX有关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。 　　2000年7月20日，卢刚再次通过传真给三露厂提出了三个方案： 一是采用VISUALFOXPRO、MSACCESS等前台软件工具编制报表，来满足对现有报表的要求；二是用ScalaGlobeSeries软件替代MOVEX，重新实施项目；第三就是保留AS／400系统，另外采用和佳的ERP。以上三种方案的费用由联想集成承担。三露厂方面认为，这三点意见均说明对方已经对MOVEX无能为力，可以下结论说该项目已经失败。同时， 三露厂拒不接受对方提出的三点解决方案，因为这和签订合同的初衷不符。 　　在之后的4个月中，双方始终无法在赔偿金额数量（三露厂坚持在325万元人民币的基础上进行谈判）、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。并且由于经历了多次徒劳的谈判、商讨， 气氛也日趋紧张。 　　2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。 　　挥之难去的问题 　　在这个表面上看起来是实施方“赔了夫人又折兵”的个案中，由于实施ERP本身复杂性及其之外的变化，不仅留下许多没有完全破解之谜，更为重要的是作为典型案例留下了许多值得深思的问题。 　　就官司而言，实施方本身的变化也是导致这起案件长时间没有解 决的一个重要因素。1999年底，联想集团进行调整，原来的集成系统 公司并入神州数码，并更名为神州数码集成系统有限公司，原联想集 成系统公司所有债权与债务问题都由神州数码这边来承担。联想集团 一位经理近日向本报记者说明，“这件事杨元庆都不清楚，与联想电 脑没有任何关系，因为自1997年开始，集成系统这一块就一直不归他 管。” 　　就实施而言，联想集成在签单之前的承诺，“千分之五赔偿金的 问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困难估计不足。作为先行者， 好大喜功也罢，过分热心于签下“北方第一单”也罢，在对三露厂的 情况、人员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细化的前 提下，承诺要6个月内完成实施，并且许诺对乙方永久性提供售后服 务，而且提供以上服务是在24小时内响应，不向甲方收取服务费，显 然操之过急、实施服务经验不足。 　　“联想集成对于MOVEX产品不熟悉”被认为是另外一个重要问题。 三露厂反应说，实际上联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索 ，导致参数设置错误，产生表单出错。对于“产品熟悉程度”这个问 题，瑞典Intentia国际有限公司上海办事处首席代表徐一振接受本报 记者采访时说，“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高 级顾问培训的。” 　　而据知情者透露，当时Intentia的人说，这个项目之所以实施失 败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX”实施方法论去做。徐一 振在给本报记者的书面回复中说，“在接近4000个项目的实施过程中， 我们证明了我们的实施方法论IMPLEX可以有效地帮助客户在规定的时 间和预算范围内成功地实施MOVEX系统。”但是，无论联想集成有没 有按照Intentia的实施方法做，或者说联想集成有没有这个实施能力， 当时认定联想集成作为其“独家代理”是事实。因此，北京三露厂ERP不仅是三露厂和联想集成的失败，也是软件供应商的失败，毕竟Intentia公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。 　　当然，需要特别强调的一点是，由于ERP本身作为是一项管理改造工程，用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系项目成败。 　　据有关方面介绍，三露厂有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”拒绝使用，这是不是和“一把手工程”的推进力度不够有关？ 徐一振认为，“有这种可能性”。这又回到了ERP是量体裁衣还是削 足适履的问题上来，系统与企业业务流程及管理实践是一个相互匹配的过程，需要双方有足够的信心和能力进行管理改革。三露厂方面当时能否做到这一点也是一个很大的问号。

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