让“目标管理”水到渠成

主管经理在例行的“进展总结”中，通过对比预期目标和业务现状，发现项目停滞不前，启发我迈出了从工程师到销售员的第一步。在惠普，没有任何管理原则比 “目标管理”对企业成功有如此大的贡献。但目标管理知易行难，确定目标本身就是一件充满挑战的工作。一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、GAP检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。

20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。

就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。

从三个月到三个星期

这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。

就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（Review Progress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？

当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。在以后的几个星期里，我主动驱车前往会见客户，当面听取意见，解答客户疑虑。如果恰好赶上下班时间，我就顺便让客户搭我的便车返回市区。在拥堵的车道上，我们不再分析性能指标，也不再谈工作，而是聊一些家常事，交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处，使我和我的客户结下了友谊。

短短三个星期以后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同，我如期完成了任务。

在这个故事中，重点不在于销售技能（我当时是个新手，尚未认清销售的基本技能），而是我的经理如何实践惠普目标管理的精神。我们制定了一个具有挑战性的销售目标，而具体的工作方法由我自己决定，经理不直接干涉，但透过定期检查及沟通的方式，及时发现问题，而在我感到困惑时，经理不是告诉我应该怎么做，而是扮演教导者的角色。从三个月的空中楼阁，到三个星期的水到渠成，在前后两种不同工作方法的对比中，我开始领悟销售技巧，培养独立判断的能力，这种自我学习的效果，远远好过耳提面命的指教。

如何设定目标

惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中说过：没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内，有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，自由企业的精髓。

2在企业管理中，特别是在竞争激烈的高科技产业，实践目标管理并不容易。这些年来，特别是从2000年开始全面掌管惠普中国区业务之后，我不仅是公司整体目标的实现者，也是下属机构和团队目标的设定者，对于目标管理的知易行难，有着很多亲身感受。

首先，设定目标本身就是一件充满挑战的工作。关于这个问题，“SMART目标设定法”涉及的明晰（Specific）、可评测（Measurable）、可实现（Achievable）、与工作相关（Relevant）和时间（Time），仅仅是制定目标的几个最基本的原则。在我看来，光有SMART是不够的，设定目标时还需要掌握以下几个要点：

首先，目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标，都不能孤立于公司总体目标之外，在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。

其次，目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间，检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。

第三，不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对企业来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度，团队合作效率，创新，遵守公司政策等等。

结果与过程并重，人与事并重，分享与共识是实践目标管理的重要精神。

数据、检查和教导

有没有严谨、客观的数据采集系统，是目标管理法能否发挥作用的重要基础。就如同自由的前提是严谨的纪律，任何目标的实现，都需要配套的、有效的数据采集系统，用于说明过程目标的完成情况。在我看来，如果没有这样的数据采集系统，就不能评价阶段性目标和过程目标，目标管理本身就是一句空话，这样的目标管理不要也罢。

定期的GAP检查与分析是实现目标管理法的一项利器。在企业管理中，任何一个结果，都不仅仅是期望的产物，而是期望加上检查的结果。在上面的故事中，就有这样一个关键环节：正是在定期进行的进展总结中，我的经理通过分析现状和预期之间的差距，及时发现了这个项目可能无法按时完成的风险，进而做出准确的分析，启发我找到了达成目标的方法。

所谓差距分析法（GAP Analysis），就是站在未来某一时间节点上，分析计划目标和现实预期结果之间的差距，并且找到弥补差距的有效方法。在这个过程中，惠普的业务人员要在数据采集系统的帮助下，自己做出预测目标，给出严格的定量数据；再分析为什么预计目标与最终目标会存在差距，进而提出完成最终目标的方案、并对这一方案的可行性和风险做出分析。

最后，要借助检查的结果对员工的工作进行总结和指导。在这个环节里，如何把握机会提供教导是关键。有时候，我们的确必须手把手指导员工做事的方法，但更多时候，我们要激发员工的脑力及主动思考能力，表现出色的要给予奖励；对于没有完成好任务的员工，应帮助他/她分析原因，激励员工克服困难、迈开脚步更好地完成工作。

面对激烈的市场竞争环境，目标管理可以最大限度发挥员工的主动性和创造性，设定并执行既定的目标，是惠普培养员工领导力的重要途径。与此同时，数据采集系统、检查与沟通，GAP分析，及时的教导与鼓励，这样才能最大限度地发挥目标管理的优越性。

在这样的目标管理实践中，职业经理人可以放手激发员工的主动性和创造性，鼓励员工自己寻找达成目标的方法；同时，能够及时了解整个团队的工作进度，解决了在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。这样一来，也就在更大程度上促进了员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。

 

 

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