陈勇的博客 - Scrum 敏捷开发培训咨询，绩效管理，团队管理，《火星人敏捷开发手册》

敏捷外包工程系列的第四篇（栏目目录）。业界存在的问题CMMI最近没有以往火了，原因之一是SEI发现中国和印度的很多企业在级别评估上造假，尤其是高等级评估。为此SEI还在4级以上做了复审的规定。为什么那么多企业争先恐后地争抢高等级呢？因为想证明自己的质量高。在软件外包，或者说项目开发（而非产品研发）中，进度、质量、成本、需求这些因素虽然可能达到的最终效果有限，但各自的投入却可能是无限的，只是每个因素

本文是敏捷外包工程系列的第一篇。（之一，之二，之三，之四）本系列是中科院研究生院《软件工程硕士-外包方向》的《敏捷外包工程》课程的课外扩展阅读材料（本人是此课程讲师）。同时也适合软件外包公司在本公司推行敏捷开发时参考。 定义这里的“外包”指广义的外包，包含了传统的欧美外包、对日外包，也包含国内以销售合同驱动的项目型外包，如政府、银行、电信项目。由于整体上外包工程属于管理活动，除了需求开发部分会借鉴

本文是敏捷外包工程系列的第三篇。（之一，之二，之三，之四） 下面的很多外包场景以国内的外包为例，因为往往这些项目更加严苛。外包合同常常是固定价格固定工期固定需求（一般称为定额合同），这个时候“拥抱变化”的敏捷感觉意义不大，那么敏捷开发是否就无用武之地了呢？其实不然。下面的一些用法，是利用敏捷开发来促进这种固定合同的达成。在提出这种“如果……，不但……，而且……，那又怎么办呢？”的限制性问题时，不能

本文是敏捷外包工程系列的第五篇。（专栏目录）外包行业的问题及瓶颈分析外包行业的所有研发问题，最终几乎都可以归结于报价管理问题，或者说其销售过程的问题造成了后续的研发问题。整体上现在的外包企业大致有这样几种报价方法，几乎都存在相同的问题。下面就几种情况，从平衡计分卡的四个维度（收入，客户，内部流程，学习与成长）来分析其问题。之所以不用敏捷开发进行分析，是因为敏捷开发的视角高度不够，可以用来解决问题，

本文是敏捷外包工程系列的第六篇。（专栏目录）各种报价策略分析（上）上一篇分析了各种不好的报价方法造成的外包企业发展瓶颈，下面来看看对策。要想获取更多的收入，实际上有很多方法，以下是有利的方法：通过销售提升产品价格这个是多数外包公司都在做的事情，若能把1块钱的东西卖到10块钱，就能多赚钱。优点是很直观因此容易操作（结果好坏再说）；缺点是客户的忠诚度是建立在关系上的，也很容易被竞争对手替代。与一般做产

本文是敏捷外包工程系列的第七篇。（专栏目录）各种报价策略分析（下）上一篇提到一个问题，如果项目“平台化”了，生产一个软件的速度会加快，实际人天会减少，这时候怎么报价？答案就是卖功能而非人天。卖功能而非人天大约2008年左右还没有加入IIOM（国际外包管理协会）的时候，我曾经接到一个电话，说老外拿来一个需求文档，能回答两个问题的人可以得到这个项目。两个问题是：“这个项目要多少钱？为什么？”这个问题最

本文是敏捷外包工程系列的第二篇。（之一，之二，之三，之四）敏捷开发整体上适合小团队、产品研发（所以才有product owner一称）的环境，而外包软件开发中常常存在的则相反，因此在创建团队的时候要充分认识到这一点。Product Owner产品负责人的人选听到无数次有人说“我们的Product Owner就是客户，因为所有需求都是客户提的”，其实这样做极度危险。Scrum开发理念提出前的环境大致