陈勇的博客 - Scrum 敏捷开发培训咨询，绩效管理，团队管理，《火星人敏捷开发手册》

作者：陈勇出处：blog.youkuaiyun.com/cheny_com 这是CMMI与敏捷开发比较系列的第一篇（之一，之二，之三）。   本来不需要比较的两样东西，因为总是被安排到企业的一个部门（EPG）去管理，所以已经被比较了N多次，纷争已久。2011过程改进年会的锵锵N人行（其实就是原来的PK会）上几位嘉宾被问及问一个本来可以解决这种纷争的问题：CMMI的管理目标是？敏捷的管理目标是？嘉宾答：CMMI

这是敏捷开发般若敏捷系列的第七篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九） 重新认识CMMICMMI其实是一种敏捷开发方法，何以见得？CMMI是由美国军方的甲乙双方密切配合产生的国防部招标标准，在美国国防部招标的时候使用这个标准，既没有多余的让某方别扭的，也没有缺少的让某方担心的。CMMI还是不断改进的，一个涉众如此之广的产品能以这个速度改进，已经很难得了。在招标过程中发现问题，随

本文是敏捷外包工程系列的第一篇。（之一，之二，之三，之四）本系列是中科院研究生院《软件工程硕士-外包方向》的《敏捷外包工程》课程的课外扩展阅读材料（本人是此课程讲师）。同时也适合软件外包公司在本公司推行敏捷开发时参考。 定义这里的“外包”指广义的外包，包含了传统的欧美外包、对日外包，也包含国内以销售合同驱动的项目型外包，如政府、银行、电信项目。由于整体上外包工程属于管理活动，除了需求开发部分会借鉴

作者：陈勇出处：blog.youkuaiyun.com/cheny_com  这是CMMI与敏捷开发比较系列的第二篇（之一，之二，之三）。 CMMI 前面在提到CMMI与敏捷的根本差异时提到CMMI是美国用于筛选其供应商的，而其项目的特点也在于大型团队/强分工/长周期，这样就不难理解CMMI为何提出了以下要求（基于CMMI V1.1）：GP1：管理需求 SP1：与客户达成一致理解SP2：取得开发团队的承诺SP

本文是敏捷外包工程系列的第二篇。（之一，之二，之三，之四）敏捷开发整体上适合小团队、产品研发（所以才有product owner一称）的环境，而外包软件开发中常常存在的则相反，因此在创建团队的时候要充分认识到这一点。Product Owner产品负责人的人选听到无数次有人说“我们的Product Owner就是客户，因为所有需求都是客户提的”，其实这样做极度危险。Scrum开发理念提出前的环境大致