作者：陈勇
出处：blog.youkuaiyun.com/cheny_com
笔者遇到过的很多企业做敏捷时都遇到这个问题，因为Scrum Master属于西方文化的产物，在国内很难找到一个人非常适合地来做这个职位，而且也很难给出一个统一的答案。不过这些企业倒是都有自己的解决办法，这些方法及优劣点包括：
1. 把项目经理变成Scrum Master
就是让项目经理脱离原来的开发活动（很多项目经理都参与开发的），而且不再给大家安排任务，转而改成给大家做一些“打杂”的事情。
这种变法不太多见，因为多数情况下企业都不太愿意让项目经理真的停下手里的开发工作，而项目经理也很希望自己仍然对团队拥有或多或少的指挥权。
2. 把项目经理转化成Scrum Master
这种方法是让项目经理继续称为“项目经理”，原来的但其职能中的排计划、派任务活动变弱，相反地引入自我管理的概念，比如具体承担任务的人自己做估算等等。
不过在这种企业里边，很少真的进行“自我管理”，比如Scrum中常常提及“开发人员自行认领任务”。由于文化的差异，经常很难实现，最终项目经理还要插手进行干预。
这种变法是笔者所见最多的，似乎也最成功，值得推荐。
3. 项目经理继续存在，但找一个质量或过程人员来当作Scrum Master
这个笔者也见到过2个企业在用，而且都是大型企业（可能只有大型的企业才会有额外的质量或过程人员吧）。
在这种模型中可以认为，项目经理本身强烈地想维持原来的方法（或者强烈地不想变更而已），但是组织派出一个监控人员，来保障Scrum的实施。如果上层经理早于项目经理认识到了且理解了Scrum的好处，则可以尝试做这种变化。
不过无论如何，项目经理的转变才是最终保证Scrum实施成功的关键。
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